近年來，餐飲行業的閉店率居高不下，餐廳存活周期越來越短，很多店甚至都熬不過半年。令人遺憾的是，很多餐飲老板往往并不是倒在激烈的競爭中，而是敗給了自己的認知誤區。
誤區一
有二維碼就是有移動支付
現在很多企業都在做微信支付和支付寶支付，但是大都停留在傳統的將收款碼制作成卡片，放在收銀臺收款。
但這樣的二維碼是不能使用信用卡支付、花唄支付的，會阻礙顧客付款的體驗，也會對企業的好感大打折扣。
所以一定要和官方合作，做官方認可的移動支付。
移動支付現在逐漸占領支付市場，數字化支付在很多時候正在取代現金支付。
而作為餐飲企業的我們為什么要做移動支付呢？因為顧客對數字的概念與對待現金實物的概念是有分別的。
比如我們今天在店內消費400元，如果用手機支付400可能只是一個數字的概念，但是如果打開錢包，拿出4張100元現金，就可能會覺得“花費這么多”。所以數字支付是未來趨勢。
誤區二
把客單價做高，利潤就會高
客單價是經營數據中的一個重要指標，往往對營收產生重要影響。但是，決定提高客單價能否提升利潤的一個重要因素是產品的標準化程度。
標準化做得好，客單價、桌均價低一點，也是能夠有利潤空間的。如果標準化做不好，客單價、桌均價再高，也難有利潤空間。
所以在價格沒有發生變化的時候，客單價發生變化就說明產品標準化出現了問題。
比如，顧客到店消費，當你沒有更換菜單和價格的時候，整體的客單價、桌均價在上升，就說明你的標準化做的不夠嚴格，說明你的產品的份量是有問題的。
這樣會導致顧客對門店產生消極認知，覺得這家店的消費偏高。
誤區三
堂食受歡迎的菜，上了外賣就盈利
有些傳統餐飲，堂食和服務做得非常好，但是在外賣上的分數相對要低很多。
因為很多人認為外賣就是把菜做好了，打包送出去，其實不是的。而且很多堂食的產品并不適合做外賣。
所以產品設計等多個方面是需要重新調整的。而且外賣的包裝，對顧客的二次營銷都是要認真思量的。
誤區四
外賣與堂食完全割裂
這里說的割裂，并不是產品上的區分，而是指運營策略上的分化。
外賣現在已經成為了傳統餐飲整體經營的一部分，成為品牌宣傳的一個點，有些企業覺得外賣平臺的傭金很高，但是很大一部分消費群體是在這個平臺上存活的。
這些消費人群有可能中餐、晚餐都在外賣平臺上解決，但同時我們也要看到這類人群也會有聚餐需求，這時你的店面的線上展現就相當于一個對外的宣傳窗口。
通過你對外賣產品的宣傳展示，包括下單體驗，消費者會對你的餐廳形成更深的認知，所以他下次去店面消費、堂食消費的時候對你的選擇也是有非常好的影響力。
誤區五
以業績為導向設計提成
單純以業績為導向的提成設計，弊端在于當顧客到店消費時服務員為了拿到高提成會大量的給顧客推薦產品，但顧客不一定喜歡這樣的產品，也不一定喜歡服務員的推銷。
相對于80后，90后顧客更不喜歡就餐時身邊有服務員打擾、推銷。
所以顧客的變化應該指引我們企業的變化，提成的設計不應單單以業績為導向。要把業績、客流量、顧客滿意度加在一起，制作復合提成。
但顧客流量可能會讓企業難以考核，這里提供我們蜀芳珍對顧客流量提成的評估方法，供大家參考：
1.員工的微信朋友圈加顧客的數量可以作為考核依據。我們自己的店要求店長微信朋友圈人數必須超過2000人。
2.加會員的數量。足夠龐大的會員數量才能讓營銷活動變得有意義。通常我們的會員設計是結賬的人有可能成為會員，而不結賬的人很難成為會員，所以轉化不結賬的顧客成為會員，也可以作為考核的依據。
此外，對于顧客滿意度可以通過顧客的電子意見卡的回饋作為員工的考核依據。
誤區六
激勵員工就要進行股份分配
如果你是剛剛創業需要資金或者客源，可以用股份和別人合作。或者是企業發展到一定規模，需要進行架構調整時，可以通過股份分配的方式進行。但是日常經營不必使用分配股份的方法。
日常經營中可以“分配”營業額的利潤，而且分配的是未來的利潤（轉天/下個月的利潤），不是當下已發生的。同時要避免“全員分配制”，這樣會造成很多人“等”著能干的員工去幫自己“賺”，所以要把員工進行分級，然后按照分級進行分配。
比如A級、B級的員工可以享受超出營業額一定比例的分配，C級員工無權享受分配。
誤區七
單次大批量印制菜單能節省成本
很多餐飲企業會大批量印刷菜單，認為這樣可以節省一些成本，但其實這就會導致你在很長時間內無法調整菜單，并且對菜單上的產品不能及時調整和更換。
對此，蜀芳珍總經理、天財商龍講師張飛分享了自己的經驗：“我們旗下的品牌基本每個月會調整一次菜單，目的就是將毛利高點擊率高的菜品往前放。這就涉及到了對產品數據的解讀。”
比如，毛利高點擊率高的菜品，我們會再將各個浪費環節細化，把成本降到最低。毛利高點擊率低的產品我們會調成裝盤擺盤、色澤呈現，使它成為顧客樂于選擇的產品。
毛利低點擊率高的產品，我們會通過區別的引導，讓顧客盡可能忽略這類產品。毛利低點擊率低的產品，直接淘汰，因為它會加大庫房的成本管控的難度，庫房損耗、過期都很難控制。
所以每個產品的毛利都是需要認真計算和考核的，然后據此去調整菜單，才能對運營起到提升作用。通過單一的大批量印制菜單的方法降低成本顯然是盲目的。
以數據作為運營的依托是餐飲企業生存發展的必備科目。
舉個簡單的例子，今年的雙11，天貓的銷售額再創新高就是因為他們對數據的優化。大家會發現今年雙11之前，淘寶會不停的向你推薦你曾經購買過、收藏過、感興趣的商品，因此就極大的增加了你的購買欲望和可能性。
“其實有些人覺得現在生意不好做，就是因為顧客的認知程度越來越高，顧客越來越聰明。所以我們要依靠真實的數據做運營依托，而不能僅憑經驗或道聽途說作為決策依據。”
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