一張優惠券的魅力有多大？為何麥當勞和口碑都愛它 | 剖析

麥當勞時長會在門店周邊向過往路人發放優惠券，對有消費意愿但不夠強烈的顧客而言，這張優惠券就成了促成消費的“利刃”。那么，既然顧客對“優惠”感興趣，何不直接采取打折降價的方式，這樣不是能更大范圍吸引到更多意向消費者嗎？事實并非如此，而且麥當勞想要得到的效果遠比單純引流來得多。

純粹為引流降低產品價格，在短期內雖然能帶動銷量的提升，但消費者并不會滿足于一次優惠降價，從消費心理分析，顧客會默認餐廳愿意為引流持續讓利，長此以往將不利于強化顧客的消費傾向和品牌感知。而一旦餐廳有了降價之舉，再想重新提價就會給顧客帶去負面印象。

那么，面對那些價格敏感、擁有潛在消費意向的顧客，餐廳該怎么留住他們？與此同時，針對另外一部分對價格不敏感且消費意愿強烈的顧客群體，餐廳又能如何保證繼續獲取較高的利潤空間呢？優惠券作為價格歧視的策略之一，無疑也是解決以上兩個問題的絕佳方案。

我們引用數據進行分析。假定麥當勞一個漢堡的成本為5元，有甲、乙2名消費者，他們對漢堡所能接受的最高心理報價分別為10、12元。那么，一旦餐廳將漢堡定價為12元，超出了甲的心理預期，便不會選擇消費，則餐廳只有乙這一個獲利機會，實際營利7元。

以此類推，降價便能吸引到更多的消費者。那么可否對這些消費群體進行“區別對待”，在保證餐廳能從乙處獲得7元利潤的同時，又讓甲主動消費？餐廳不妨針對甲發放優惠券，使其所需支付金額降到對漢堡的最高心理報價之下，增強消費欲望。同時，乙沒有獲得優惠，但由于12元的報價并未超出其心理預期，因此，餐廳仍能保證從丙處獲得7元的利潤。

這就是麥當勞選擇不定期地在線上或線下限時發放優惠券的原因。對于像乙這類價格不敏感顧客，多數愿意為同類產品支付較高的資金成本，但對時間成本的付出相對謹慎，這一類人通常為白領階層等收入穩定且較高的人群。而像甲這類價格敏感客戶，多為工薪族或學生，他們的時間成本較低，所以愿意犧牲更多時間，通過下載APP、上網打印電子券等渠道獲得優惠券。

利潤最大化不等同于銷售量最大化，而是等同于消費者剩余最小化，即消費者愿意支付的最高價格與實際支付價格之間的差額最小化。換言之，純粹降價做不到的事情，優惠券卻能做到。消費者想要獲得產品價格優惠就需要耗費其他的成本來換取，例如時間成本、自由選擇的權利等。而麥當勞就通過這些隱含的成本來“區別對待”不同消費水平的消費者，從而實現產品利潤的最大化。

優惠券對于所有消費者而言，最大的功效還是提升顧客的消費欲望，促成消費。而單一次的消費已經不能滿足餐廳的需求，除了一次性引流，餐飲老板們更希望能培養出一批忠實的餐廳粉絲，保證餐廳長久而穩定的消費群基礎。

針對這一需求，口碑提出了“支付即會員”的方案，為眾多餐廳老板解決這一問題。而在此方案中，優惠券所起到的功能也相當重要。

在CRM（客戶關系管理）系統的數據分析下，餐廳能夠對顧客進行智能化的營銷服務，系統會根據該顧客的消費歷史，分析總結出顧客的消費習慣，合理推送適合該消費者使用的優惠券。例如為許久未上門的顧客推送折扣優惠券，有效增進二次消費；而消費滿減的優惠券也能在無形中提升餐廳的整體客單價。

對于與餐廳初次“邂逅”的消費者而言，優惠券是極佳的吸引手段，能為餐廳實現引流，但是想要綁定消費者，想將一次性消費顧客轉化為回頭客，使其成為餐廳的忠誠粉絲，甚至成為餐廳免費的宣傳代言人，不妨嘗試將優惠券的功能進行橫向延伸，令其發揮更大功用。

餐廳一方面可以通過向已經發生過消費行為的顧客發放優惠券，為顧客制造再次消費的“借口”，以此篩選出消費意向更為強烈的目標群體，并加以培養，最終綁定成為餐廳忠實的會員客戶。另一方面，打破優惠券單一的打折降價形式，加上相關的消費使用限制，如滿減、消費人數要求等，以此提升優惠券的整體價值。也正是基于這樣的延伸功能，優惠券才成為了口碑“支付即會員”方案中的重要組成部分。

優惠券在麥當勞和口碑的眼中，已經超出了其原本所代表的優惠效用。商家在將一張優惠券進行透徹分析與研究后，延伸出了更多的功能和價值，讓其不僅僅擔任餐廳一般的促銷工具，更成為了營銷的“利器”。

不論是優惠券還是會員卡，這些營銷工具所代表的意義與價值都是曾經的經營者所賦予的。餐廳想實現創新，也許并不需要耗費精力去研發新產品、新手段，僅僅對這些舊有的小工具進行深度挖掘，將其價值與功能擴大延伸，同樣也是創新之舉。