餐飲現實版“田忌賽馬”，老板們的全局觀很重要！| 觀點

在田忌與齊威王的第一局比賽中，孫臏教田忌以自己的三等馬對抗齊威王的一等馬，結果自然是慘敗而歸，但這一場表面的敗局卻是奠定整場賽果的成敗關鍵。

在如今高速發展和擴張的餐飲行業里，沒有任何一位老板不希望讓自己的品牌門店遍地開花，借此最大限度地提升企業盈利空間。然而，日本的一家擁有34年歷史的牛舌餐飲店深受消費者喜愛，但卻在34年間僅開出了34間分店，相當于每一年才開一家分店。這種開店頻率與其受歡迎程度形成了巨大的反差。

這家名為“根岸”的餐廳，是一家牛舌專賣店，該店就憑借著這一款人氣火爆的單品，經營了整整34年。因為創始人對產品味道的堅持，餐廳在處理牛舌時全部要求中央廚房的員工手工去筋，甚至不惜花費高昂成本建立專屬的燒烤制度，就連用于搭配的副菜也是經過精心挑選決定的，這一切的舉動都能看得出企業對美食的敬畏之心。

但就是這樣一家受人追捧的美食餐飲店，卻沒有實現快速擴張，甚至連消費者都抱怨其為國民貢獻太少，沒能讓美食普及。而在采訪創始人根岸先生時，他給出了這樣的答案：“現在的餐飲界，大家對于美味的追求已經到了白熱化的程度。僅僅美味已經不能成為顧客心目中的首選了，而‘親切’才是企業的終極戰略。”

“根岸”所謂的“親切”，其實就是人才培養戰略。“根岸”在發展過程中，一直強調客戶體驗，一是體現在對美食口感的追求上，為顧客帶去極致的美食體驗，二是體現在其“親切”的服務宗旨，每個到“根岸”就餐的顧客都能感受到店員給予的親切感，企業甚至為此特設“親切獎”鼓勵員工。

正是源于對“親切”的執著追求，讓“根岸”在尚未能培養出“親切”人才的情況下，堅決不開新店，以此保證了品牌的優質發展。

這與田忌運用速度上處于劣勢的三等馬對抗齊王的一等馬有著相似的道理。

盡管品牌已經受到了不少人的認可，但“根岸”想要的是整個品牌發展所創造的勢能，而非追求一時擴張所帶來的盈利增長，這對品牌來說只是蠅頭小利。只有將品牌團隊基礎建設完善，才能保障品牌的每一個分支都是堅不可摧的。所以“根岸”選擇了慢下來，不急于擴張，慢慢等待整個品牌的堅實成長。

在賽馬的第一局遭受挫敗時，齊王洋洋得意，田忌略顯失落，只有孫臏清楚地知道，他要的是最終的勝利，一局的成敗無關緊要。對抗強敵的方式并非只有“以強制強”，“示弱”也許只是為了更好地發力，只要將全局成敗置于心中，細枝末節的勝負也無需斤斤計較了。

如果說收斂鋒芒是為了蓄勢待發，那么當你看清對手的弱勢之后，憑借自身優勢奮力出擊就成了制勝的關鍵。“以強擊弱”，看清局勢和時機也很重要。

在國八條出臺之后，高端餐飲為了謀求出路，紛紛開設子品牌以圖挽回敗局。然而，在國八條之前，外婆家便已經看到了子品牌的強大優勢，并在品牌成長過程中逐步試驗，最終成為外婆家的一大“利器”。

創立于1998年的外婆家，于2007年開出了杭州以外的第一家店，2009年開始便相繼地成立一系列的子品牌，如指福門、速堡、運動會等。

以指福門為例，當初剛成立的指福門同樣以時尚中餐為主打，與外婆家的不同就在于定位。如果說外婆家意味著一頓家常便飯，那么指福門則會使一次聚會顯得更精致、更正式、更有質量。不僅產品價位比外婆家略高，店面裝修設計也與外婆家截然相反。

然而，在指福門后來的發展中發現，子品牌與母品牌難免趨同，因此在后來副牌的研發中，外婆家為了規避這一點，子品牌與母品牌的產品品類差異也就越來越明顯。

到了2013年以后，餐飲副牌的市場開始被大肆挖掘，不少餐飲品牌開始關注副牌的發展，并投入副牌的研發。而此時的外婆家已經積累了不少經驗，于是得心應手地開辟了“爐魚”、“動手吧”“第2樂章”“鍋小二”“蒸年青”等多個副牌，并且在市場中得到眾多消費者的熱烈反響。

負責研發“爐魚”的杜斌曾在采訪中提到：“一個商圈一個品牌只可能有一家店，開第二家其實是在稀釋自己的客戶群。如果開另外的品牌，在同一個商圈內就很有效果，這是同一個品牌做不到的。”外婆家從以社區為中心到以綜合體為中心，多個子品牌同時發展的戰略無疑能為企業帶來巨大的優勢，而前期具有先知性的“試水”也為其后期發展帶來了先人一步的優勢。

田忌以一等馬和二等馬分別對戰齊王的二等馬與三等馬，這是明顯的“以強制弱”戰略，以自己的優勢對抗敵人的弱勢，勝券自然在握。

外婆家較早地意識到了餐飲副牌在競爭中的優勢，較早地進行了“試水”，為其后期蓄勢而發積累了一定的勢能，奠定了優勢的基礎。在與副牌后來者的競爭中，外婆家的優勢便顯露無疑了。

換言之，“以強制弱”也需要擁有遠見卓識，強大的優勢也是累積而成的。孫臏以三等馬對抗齊王一等馬之時，其實就是優勢的累積過程，也才有了后面的以一等馬對戰二等馬的優勢。因此，外婆家的成功同樣得益于先知般敏銳的市場嗅覺以及全局觀。