上到老板，下到店員，關聯每一個環節。輕則影響一杯茶的出品、制約一家店的業績，重則決定一個品牌的生死、體現一個企業的管理高度。 調查了一番茶飲品牌巡店現狀，對比星巴克、肯德基、麥當勞等企業的做法，我發現：巡店這件事，暴露了茶飲業的真實發展水平。巡店這件事上，茶飲店有哪些bug？
“10%做的不錯，20%已經意識到差距在補，70%是初級水平。”這是行業人士對茶飲業運營發展階段的評價。1、沒標準：巡店巡什么，很多品牌是懵的
眷茶是個有23家店的區域品牌，巡店主要由營運部、訓練部兩個部門進行。營運部有區域經理每月巡店3～4次，關注業績、顧客滿意度、利潤管理、人員發展、對系統的執行等等。訓練部每月都會把23家店巡視一遍，進行定存管理、排班管理、值班管理等SOP的落地情況稽核。由于標準細化、執行到位，在一些同行眼中，眷茶已經成為值得學習的對象。而眷茶能做出這樣一套標準，在于管理團隊有麥肯系出來的人員，據其運營負責人介紹：“我們30%是參考肯德基必勝客星巴克的方法，孵化自己的經驗。”但大多數茶飲品牌，沒有這個優勢。運營經驗的缺乏，終會限制其對一套完善體系的想象力，全靠摸索太難了。2、沒管控：督導去沒去巡店，老板心里也沒數
茶顏悅色創始人呂良騎電動車巡店的故事，是茶飲圈一段有趣的故事。但趣聞背后的現實是：很多老板不可能親自去巡店，很多品牌也沒辦法像茶顏悅色一樣，店就聚集在長沙，老板騎著電動車就能隨時到。標準流程建立之后，需要專門的職能部門去執行，督導落地環節不可控因素更多。崔彪的山住茶品牌，在山東臨沂、濰坊等地開了58家店，在當地已頗有名氣。為了在巡店時讓加盟商更配合，崔彪會讓督導先看大眾點評、美團等外賣平臺的客戶評價，再看加盟門店老板的朋友圈、社群維護情況，帶著數據結果去溝通，讓加盟商有“被關注”的感覺。帶著數據結果去溝通，讓加盟商有“被關注”的感覺。圖片來自大眾點評這種一對一的定制化巡店效果確實好，但實施過程中難度也很大：督導今天去沒去巡店、和加盟商交流的怎么樣、發現了哪些要調整、調整的結果如何？老板完全掌控不到。不是老板太“腹黑”，而是店多到一定程度，一定會存在覆蓋不到的管控環節。運營管理的精細化，再重視也不為過。
3、沒跟蹤：微信群一發，就算巡店結束了
帶上幾頁打印好的各種標準表格，根據檢查結果在對應的欄目勾劃。能當場調整的，像物品擺放等細節問題，隨時調整到位；一時半會兒改不了的，比如健康證到期，運營人員就會發到微信群里提醒。在這個小學生交作業都要上傳到釘釘群組的年代，茶飲業的巡店結果還是發在微信群里？幾個表情包劃過去，信息就找不到了。至于像健康證更換那種要花時間解決的事情，也很可能就被遺忘了。巡店不是行為藝術，不是走走過場就結束，要的是結果改善。微信群的線上溝通，回復“收到”都難，更不用說有留存數據，再根據數據進行分析、改善。陶承睿是慧運營系統的創始人，20年來一直深耕連鎖品牌的數字化開發。在2015年就建立了一套內部運營管理系統，為絕味鴨脖解決兩個問題：巡檢數字化、在手機上能考試。2017年，陶承睿經過和麥肯、星巴克管理層的深入交流，將其成熟的運營體系進行數字化打造，開出發一款獨立應用的慧運營系統，形成一套從Sop建立，到訓練與考試，巡店與輔導，分析與優化的完整閉環。麥肯、星巴克是怎么巡店的？從慧運營系統里可以感受一二：1、有體系：從門店到督導，分層檢核每一個環節
麥肯、星巴克的巡店，進行的是層級檢核。從基層到管理層依次是： 門店自檢：店長輔導店員解決能力和職責范圍內的任務，完成之后通過系統上報督導。督導巡店：當門店自身能把SOP變成操作習慣后，督導才把精力放到”導”上來，輔導店長從市場、競爭、消費者角度幫助業績提升。專項巡檢：這一層是運營主管或總部人員對督導巡店結果的復查。比如在星巴克，會有第三方機構定期到店，盡可能挑出門店存在的問題，鐵面無私指出不合標的表現。在喜茶，有一個16人的營運督檢組，督檢組會每季度對門店進行1～2次不通知式飛行檢查。檢查內容包含且不僅限于門店的人員衛生、設備清潔、原料管理、防止交叉污染情況、蟲害管控、清潔消毒等方面。慧運營也形成了這樣一套系統，運營管理者可以清晰看到哪些店問題最嚴重，哪些巡檢項存在問題最大，哪些門店和督導需要重點關注，能夠無漏洞地對各個環節實現監督和把控。2、有數據：有信息留存，才有優化方向
“7分甜會采用郵件的方式，將需要調整的問題發給加盟商，郵件可以保留信息，也更正式。”7分甜運營伙伴告訴我。據喜茶介紹：2018年，喜茶引入了電子形式的巡店工具，不僅提升督檢效率，還能快速抓取督檢數據，將每周的督檢成果及主要問題，定期形成周報，及時向管理層上報，快速采取改進措施。與此同時，慧運營系統的數字化價值也開始體現——所有的流程都可以在專門的APP里記錄完成。督導計劃這個月巡多少家店、已經完成了多少家，發現哪些問題、如何解決提升？目標會更加明確。在慧運營創始人陶承睿看來，將運營管理數字化，不僅能幫助提升效率，更大的優勢是讓品牌進行實時協同。他舉了個例子：門店被顧客投訴怎么辦？如果員工沒有經驗、處理不當，很可能讓問題擴大化。而通過系統的協同，不僅門店伙伴，店長、區域經理甚至老板都可以在第一時間知道，快速解決，把風險降低。而當門店達到幾十、幾百家的規模，一個簡單的衛生許可證、員工健康證都會存在管理難度，管理者記不住那么多人的到期時間。但系統可以幫助解決這個問題，會自動提醒哪家店到期了，及時辦理。在風險還沒產生之前，解決掉。根據數據進行記錄、分析，能提供遠超人工的效率和價值。3、有閉環：體系搭建更完善
雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的。門店出現問題，并不總是店員操作不當，可能是SOP更新不及時。門店的運營是個系統工程：巡店也解決不了的問題，說不定從SOP的建立就有問題了；分析優化之后，可以對SOP進行重新調整。去年8月份，星巴克就在伙伴中推出“綠圍群”系統，后來這套系統可以實現疫期健康申報、清潔衛生自檢等多個功能，普通伙伴都能第一時間收到即將上新的產品配方、引導話術。在慧運營系統里，所有的環節也都呈現在線上，隨時經過數據分析，循環優化出一套更合理的門店標準。在未來，要向麥肯、星巴克看齊，將運營精細化，將標準化武裝到牙齒。不只是做一杯飲品的標準化，而是要做人員管理、設計、動線、門店布局等等的標準化。“標準化管理的結果是：錯也要錯成一樣的，而不是錯的五花八門。”陳勇是百星咨詢顧問、精益中國精益服務總監，曾先后在肯德基、星巴克等品牌任職超20年，經歷過肯德基從幾十家到2000家規模的發展。對標麥肯系、星巴克的發展路徑，陳勇為茶飲業的運營升級提供了3個階段：在蜜雪冰城、茶顏悅色等品牌，研發室出來的新品，在門店的操作流程不能超過5步。產品加多少糖、如何配比，客人來了如果服務、引導點單，操作流程的標準化，很多茶飲品牌已經在建立了。有基本操作之后，為什么標準沒有持續執行、到門店落不了地？不是店長管理能力差，是管理標準不到位，門店管理的操作流程不完善。百勝中國10000家店、星巴克全球30000家店，不是店長很強，是管理標準、基礎標準做得好。在百勝中國，有“RGM NO.1（餐廳經理第一）”的企業文化，建立完善的基層管理標準，是操作流程標準化后的第二步。日本豐田有一個理念：一線生產對整體效率的影響只有30%，真正影響公司的是從設計到采購、零配件、供應鏈、倉儲等環節，占70%。
換到茶飲業也一樣，真正影響企業的是品牌、研發、采購、供應鏈、運營等等環節，門店只是最終的承載體。
在星巴克，一晚上可以裝好一個吧臺，肯德基15天就能完成一家有排油煙、重餐飲的餐廳。因為他們的吧臺、墻面都是提前定制、工廠生產好的。
在陳勇看來，在精益管理的思路里，下一工序是上一工序的客戶，門店是各個部門的客戶。職能部門不是為門店做管理，而是做支持、做服務。
多大規模的茶飲店可以開始建立標準化了？
“標準化是到了一定規模才需要的，一二十家店老板勤快些就夠了。根據直營加盟體系，還有各品牌情況不同，基本50家店開始考慮建立標準，可以從產品操作開始著手，梳理出自己的標準操作流程。”陳勇說。
什么是內功？現在有了答案：建立系統標準化、管理標準化，完善運營體系。不只是提升眼前10%的業績，而是提升能持續盈利的能力；不僅是想怎么多開幾家加盟店，而是如何讓品牌活得更健康，讓加盟商更賺錢。走到最終，支撐門店更長期地活下去，吸引消費者更長情的支持，不是靠紅利，而是憑運營的真實力。文末福利，助力品牌發展、做好巡店、完善運營管理，慧運營開放了門店遠程自檢功能的6個月免費使用權限，掃碼獲取：
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