“你們常說海底撈你學不會，可海底撈就是個垃圾，你們天天跟垃圾學，能學出什么名堂？” 

近日，在一次行業大會上，知名股權架構師、慧聰網創始人郭凡生發表駭人言論，臺下一片嘩然。

郭凡生列舉了一系列數據佐證他的觀點：海底撈2017年利潤率為11.2%，2018年9.7%；而同期麥當勞2017年凈利潤率為22%，2018年為28%。餐飲人不去研究做得好的餐飲企業，反而一直研究學習做得不好的海底撈，學習的目標都錯了，能有什么好結果？

從門店平均績效來看，2015—2018年，門店平均績效先增后減，2016最高為4436萬元，2018年最低為3641萬元。

門店數顯著增加，但門店平均績效卻下滑不少。伴隨著門店數增加，人力成本和折舊成本將進一步提高，海底撈要想突破現狀并不會太樂觀。

海底撈根本就是個不值得餐飲人學習的企業？

小新就“海底撈到底值不值得餐飲人學習”這個問題與行業人士探討，出乎意料，大家不再像前些年一味鼓吹海底撈的好，反而提出一些學習和借鑒之外的觀點。 

海底撈就是個學霸，沒必要學

知名餐飲講師劉克打了個形象的比喻，他說，一個班級里，兩個學霸之間不需要互相學習，學渣向學霸學習也不會有什么用。

曾經照搬海底撈，盯著海底撈學服務的餐廳，都不知道死了多少，但最終走出來的卻是那些不學海底撈、有差異的企業。學霸之間，從不需要互相學習。而那些跟海底撈量級相差太大的“學渣”，學了也沒用。

劉克說，學別人也成不了別人，不如忘掉海底撈，做好自己。

海底撈早期的樣子可以學，現在的海底撈別學 

餐飲咨詢師吾老濕認為，海底撈早期遇到的問題，跟現在大部分餐飲人遇到的問題很相近，餐飲人可以復盤當時當下的海底撈是怎樣做的，學習產品設計、服務標準以及制度流程，會對餐飲企業成長幫助很大。

但現在的海底撈已經是一個龐大的上市公司，所面臨的問題跟大部分的餐飲人已經沒有太大關系了，走的路子也大多有資本方面的考慮，餐飲企業再學，就沒有什么意義了。

學海底撈計件工資，連桌子都沒人收了

一位餐飲老板老楊把海底撈的“計件工資”制搬回自家門店后，3個月過去，員工不但沒提高積極性，連桌子都懶得收。

計件工資制目的很簡單，就是讓多勞者多得，激勵員工積極性。老楊幾乎給每個服務環節都設計了計件，細化到給顧客上不同的飲料，錢都不一樣。比如，一瓶可樂2毛，一瓶礦泉水2毛，一瓶紅牛3毛…… 

一個月后，員工的積極性絲毫不見提升。于是，老楊考慮是不是計件價格不高，就提高到了計件價格，但三個月后，員工在客人離店后，連桌子都懶得收拾了。

無奈之下停了這個計件制，當復盤原因時，老楊發現，自己的餐廳不是海底撈，根本沒有適用海底撈計件制的土壤：

首先，折騰了一圈幾毛錢的計算，最終員工工資漲幅只有兩三百塊錢，對于從小嬌生慣養的95后、00后來說，用兩三百塊錢對他們達到激勵效果，不現實；

其次，餐廳員工流失率遠高于海底撈，沒有海底撈的氛圍，員工都不愿意跟你玩兒；

再者，海底撈的計件工資制是由專業的團隊來來回回調試了一年，才找到了適合他們本企業的空間，普通餐廳沒有專業團隊，也沒有那么多的精力去做。

老楊說，強行照搬海底撈“圣經”，只有死路一條。

學海底撈正規化，害慘餐飲人 

“盲目的正規化害了太多人，餐企正規化走得越遠，可能離死也就不遠了。”

知名餐飲品牌馬路邊邊的聯合創始人古倒吃說。 

古倒吃認為，正是海底撈類的餐飲企業的成功，讓許多餐飲人在不適合的階段盲目正規化，具體表現在：

第一家店還沒開好，就花大資金招兵買馬，組建研發團隊、營銷團隊、財務部、行政部等，結果生意不行直接倒閉；

稍有成績就擴大規模正規化，可能已經開了幾十家一兩百家店了，就覺得自己有能力開500家、1000家，于是盲目引入一大批目前階段并不能消化的團隊去搞正規化。結果，人員成本增加，決策方向混雜，反而拖累企業發展； 

為了正規而正規，私營企業搞成國營單位。為了正規化，需要層級匯報，需要講規則，需要劃分責任，好好的一個私營企業，活生生搞成國營單位。當策劃一個營銷活動時，都在開會決議這個廣告投放不？那個采購行不行？再經過審計、報批、信息反饋，黃花菜都涼了。 

每個餐飲企業的基因和發展軌跡與自身股東結構相關，任何管理都改變不了基因屬性，反而會造成水土不服，損失更大。照搬別人那一套模型百分之九十九要失敗，新的管理模式會斬殺掉原有基因好的一面，放大了原來潛伏的各種矛盾，給企業造成的傷害甚至是致命的。 

海底撈是學不會的，也沒必要學。

無底線好服務慣壞了食客，讓餐飲行業雪上加霜

海底撈被學的最多的就是服務，但被詬病最多的也是海底撈的服務。

曾經有一女子海底撈就餐認為服務員沒給倒水，摔碎杯子叫囂“給老子倒水”，并稱“你們就是欠罵”，還要求“倒10杯水讓10個服務員喝掉”。

最終海底撈的值班經理和服務員就真的一邊道歉，一邊喝了那10杯水。

消息一出，激起了餐飲人的憤怒。如果面對無理的顧客，餐飲行業的標桿都是這樣忍氣吞聲息事寧人，那服務業的尊嚴何在？

海底撈的服務確實把顧客捧到了上帝的角色，但與之相對應的，也慣壞了食客，影響了這個行業的風氣，強化了服務業“伺候人”的印象。許多95后、00后在同等選擇下，很少會愿意進入餐飲業當一個服務員。

如果餐飲人再繼續學海底撈“強服務”，不但不符合現在主流年輕消費群體注重隱私和舒適的需求，也會讓餐飲“用工荒”更加嚴重。餐飲人應該更多地思考相對平等、理性、恰當的服務，而不是一味熱情和沒底線的“跪舔”顧客。 

“老孫話餐飲”掌門人孫旭說，海底撈與第二名已經完全不是一個量級了，不要再去研究它的產品、服務、環境等物質層面的成功之道，如果要學習，也該是懷著敬畏之心深度探究這種“海底撈現象”。

餐飲人對海底撈的態度，從瘋狂崇拜、盲目學習，到現在發出不一樣的聲音，并不是海底撈不再偉大、不夠好了，而是餐飲人正慢慢地變得理性、睿智。

照搬和模仿別人不會讓企業做得更好，學什么與不學什么，還有怎么學，都掌握在自己的判斷與發展里，摸索找到適合自己的模式，才是餐飲企業強大和制勝的坦坦大道。