選址定位、產品營銷都做對了，但少了運營，我的店還是…

對于一家餐廳來說，營銷引進門，留人靠運營！不少餐廳在運營上有如下現象，可對照自己的門店：

餐飲連鎖企業制定標準化除了市場趨勢外，更多的是為了可以快速復制，從而加快擴張腳步。那么，如何讓費盡心思的標準落地？

運營首先要學會算帳

在餐廳運營過程之中我們仍然需要做一道數學題。為什么會覺得餐廳經營很吃力？為什么明明顧客很多卻還是賺不到錢？怎樣才能實現盈利？這套公式你其實可以學的會。

1、先來看平效。顧名思義，平效就是每平方的效益，也就是每平的面積可以產出多少營業額（餐廳平效=銷售額÷門店營業面積）。

以北京印巷小館為例。魏公村店人均消費60元，餐位數50個，店員9人，面積150平方米，中午上座率 100%（滿坐），晚間上座率 200%來計算，得出的平效為1800元。月銷售額=（60*50+60*50*2）*30=270000元，平 效=270000÷150=1800元。
 
同品牌不同地段也會存在差異，比如印巷小館燕莎店的平效為3000元左右，西單大悅城店平效為4500左右（星巴克的平效大致為6000元）。
 
2、 成本：以餐廳營業額為基準，房租約占15% （270000*15%=40500元），人員工資約占15%（270000*15%=40500元），成本約占25% （270000*25%=67500元），水電氣約占5% （270000*5%=13500元）， 低耗占3%（8100元）。
 
3、攤銷：按150平米店計算，開辦費5000元/平米計算，首期投入即150*5000=750000元/年，按3年攤銷，每月則是750000÷3=20833元。
 
最后我們可得出，餐廳的利潤=總流水-房租-人員工資-水電氣-低耗-攤銷，即270000-40500-40500-67500-13500-8100-20833=79067元。

這其中有幾個臨界點，堪稱餐廳經營的“生死線”：

• 臨界點1：房租不能超過15%。

總流水能不能承受房租，決定了你能否賺錢。而房租占總流水的15%是印巷小館認為的合適比例，如果過高，則很難盈利。

• 臨界點2：平效最大化。
  

從全國來看，門店年平效6萬是一個優異的成績，4.8萬也是不錯的數據，而低于3萬則一般般。除找到門店最佳面積運營模型外，店面選址對平效影響也很大。

• 臨界點3：人效最大化，定崗定員。
  

開餐廳根據面積定崗定員，多加一個人就多出一份工資，相應的流水就要增上去，如果增不上去，這人就是白費的。日本人效4.5萬/月，餐友可對照下。

運營標準化、數據化

成立于2003年全國過百家直營店的木屋燒烤，其創始人隋政軍是標準化、系統化、表格化的堅實信徒。

餐飲業的行業特點是產、供、銷絕的無縫一體化。老隋將連鎖餐飲的運營系統劃分為15個子系統，搭建一個完整企業價值創造系統：

在門店運營管理上，老隋更是將表格化、數據化運用到極致！

對于餐飲門店來說：利潤＝AC（客單價）＊TC（人數）－成本－固定費用－變動費用。

△隋政軍用3年時間畫出木屋客情圖

只有知道了客情圖，才知道在這個時間點要做什么事。如果餐廳的營業時間是從上午10點開始，那么工作人員從8點就要開始工作，8點到10點要做準備，是開檔時間；第二天凌晨2點沒客人了，不代表此時就可以下班了，而是要凌晨4點才下班，凌晨2點到4點是收檔時間。

根據客情圖，店長會預估來店人數，從而確定要做多少事，再根據事情的數量配備相應的人數。

有了這張圖你才叫懂管理，否則該配的人沒配，事情會成一團亂麻。此外，員工還要根據這張圖確定什么時候開啟設備，什么時候準備物料。

根據客情圖能夠讓門店運營井然有序。不過，只做到這些是不夠的。掌握規律只是第一步，第二步是改變規律，做到高效。如何通過創新改變規律決定了企業的不同。

運營要有系統化思維

探魚近200家店店已成為中國最大的烤魚品牌，一年賣出500萬條，不管是規模還是店數上都遙遙領先。

母公司甘棠明善運營探魚和撒椒兩大品牌，設有11大中心，4個分公司，各中心及分公司分工明確而又有良好的協調機制，這對探魚品牌的創新性發展提供了堅實的基礎。

1 、在營運管理上

建立并不斷優化各品牌的營運系統、標準和流程，并推廣執行和追蹤，確保營運順暢，高效運作；餐廳動線/設備/用具的不斷優化和升級。

建立健全培訓系統，人員發展系統，為營運發展提供強有力的支撐。監督營運相關系統的執行，為營運提供專業輔導，系統培訓等服務。

為營運提供專業評估，分析和評估餐廳的營運水平，不斷提升FSC的水平，確保顧客滿意。制定營運標準和制度，是餐廳營運的有力保障和最高標準。

2、門店托管化

2016年10月，探魚正式啟動加盟全托管，進一步確保了探魚品牌的全國統一、標準執行、安全生產、品質保證 ，保障了品牌核心競爭力；

探魚的要求是做100%控管餐廳，以讓讓顧客感受到每一家品牌餐廳都具備相同的產品、服務及用餐感受。

對于加盟商來說，省心！不僅減少經營管理上的支出，更能提升加盟投資的利潤最大化，實現加盟商伙伴與企業共成長，促進加盟事業的優化。

門店托管后，總部對門店進行直接管理，門店共享公司優勢資源，門店營運得到改善，各方面指標得到提升，實現已托管門店營業額同比增長20%以上。

運營更要標準化+人性化

如何在快速擴張期達到門店服務水平不降低還能提升盈利呢？井格從運營標準化入手，拆分12大部門，組合運營標準化“四條鏈一終端”的架構。四條鏈包括：開發拓展鏈、運營鏈、供應鏈和支持鏈。一終端即門店。

門店運營標準化需要符合品牌調性，標準化不能忽略人性化。標準化不是照本宣科、機械化，要根據客戶體驗設計和優化升級，特別是客戶并沒有提出的潛在“痛點”。

比如井格門店運營的時候發現：到了高峰時段，許多等位的顧客會拿著很多的東西還沒有地方坐或沒地方放置，通過發現這個顧客訴求，從而給顧客提供桌凳，解放客戶的雙手，同時提供小吃、茶點，不僅提升顧客體驗，同時提前預點菜單，還可以提高門店翻臺率。

門店運營標準化需要符合單店盈利模式。顧客從進店到離店全程中有些環節是符合單店盈利最優化的。

如：等位員的話術設計是為了更好引流。顧客等位時引導預先點菜和熟悉當前的營銷活動，引導客戶就坐的位置。在用餐過程中，根據顧客點菜和消費實際情況引薦菜品和飲品；用餐結束后，辦理結賬買單的要求等等。都是符合盈利模式中翻臺效率最大化和客單價最大化。

西貝紅冰箱

航空業上有一個叫“海恩法則”：每一起嚴重的航空事故背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。

西貝在運營上把發現問題的機制具象化為紅冰箱，在每家門店的顯眼位置都擺著一臺紅冰箱，每個員工可以隨時看到當天被客戶投訴退菜或自檢發現的不合格食材或菜品。

表面上，紅冰箱是為了“消滅不良品，道道都好吃”，實際上，它代表的是西貝問題導向的工作法。

西貝有200家店，大眾點評上有1萬條顧客點評，每一條點評是通過人工檢索來評定好在哪里，差在哪里，到底是哪道菜的問題，到底是什么問題。比如羊肉串，顧客投訴是冷了還是什么原因，全都會羅列出來。

再比如，在大眾點評上每一周基本上會搜到2起頭發的投訴，非常精確。

西貝有一個對會員推送的平臺，會員消費完，會收到系統發出的求評價信息。在這上面，每一周會收到9起關于頭發的反饋。

那么從門店收集上來的關于頭發的投訴有多少？90起。紅冰箱工作法還有一個原則，就是不能懲罰暴露問題的門店和員工，要主動地去暴露問題，所以能夠收集到這些信息。

從2到9到90，差距是非常大的，所以千萬別小看在大眾點評只有2起頭發或者說只有1起食品安全的事故，在門店、在操作現場、在每個顧客用餐的過程當中，可能會有幾十倍甚至上百倍的隱患存在。

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作者 | LiLo

來源 | 餐飲O2O

整編 | 小貝

11月12日—18日，餐飲O2O定制日本深度研修考察團，餐飲大咖全程帶隊講解，餐訪企業董事長親自接見，深度研修40多年匠心企業打造單品爆款的邏輯，200多年企業的卓越管理運營，日本極致效率化的供應鏈與中央廚房，以及新型業態的創新之道！