從一家加盟店到全產業鏈，再到巨額虧損，如今收縮戰線，和民能否東山再起?

1992年，Watami公司與坪八解除了加盟合約，在東京澀谷區開辦了第一家真正的“和民”品牌店，從此走上了以居酒屋為主要經營業態的連鎖發展之路。

在1996年，和民在日本證券業協會掛牌上市，并在2001年（成立20年之際）開啟了海外擴張之路，在香港開設了第一家海外分店。

和民Watami從依托主營的居酒屋連鎖業務，首先在2002年進行縱向擴張，向上游供應鏈邁進，建立和民農業子公司，把集團觸角向上延伸至第一產業。牢牢把控住食材源頭，同時用更低的供應價格反哺餐飲業務的發展。

和民集團通過主營的居酒屋業務，建立了強大的菜單開發能力和消費者洞察力。同時，上游的農場和食材采購中心，又幫助集團在成本方面獲得了更大的優勢。

在滿足這兩個條件的情況下，和民集團把觸角伸向了制造業，外賣便當制作工廠。

2010年，和民在日本兵庫縣建立了外賣便當制作工廠，并在九州和關東地區收購了專門針對老年人外賣便當的Takushoku工廠，自此，完成了在關東和關西地區的工廠布局。

在2010年，和民的外賣便當日均銷量就達到了12.9萬份，每天都進行菜品更換，種類達到20種以上。但是售價非常劃算，平均每人每頓費用在500-660日元。

外賣業務的拓展，既滿足和民集團拓展營收渠道的戰略要求，又同時發揮了企業在消費者端和供應鏈端，兩端的既有產業布局優勢。

外賣業務強大的體量，又反過來幫助消化了上游農業的產能，并幫助和民的品牌走入千家萬戶。生態系戰略在此已經成效顯著。

在第一和第二產業已經扎根很深的和民集團，之后成立了醫療服務公司，并且全資收購了R護理集團旗下的20多棟養老院資產。

這項業務看上去仿佛和和民集團的餐飲主營業務關聯不大，為什么和民會將觸角延伸至此？

首先，強大的上游供應鏈一方面是和民集團的強力武器，但反過來也給集團經營業績形成了不小壓力，如果要消化大量的農業產能，最根本的還是要占據最后的消費環節，只有完整打通了從源頭到消費的整體鏈條，產業間的協同效應才可能發揮至最大。

那為什么選擇護理業務這個消費場景？因為客戶群體吻合程度最高。和民集團在2011年之后，從營收角度，外賣業務其實已經超過居酒屋的堂食業務，而外賣業務其中最大的消費客群便是住家老人。日本市場本身在人口結構上也趨向于老齡化，老年人是消費市場的一座“礦山”。

出于功能的協同和客群的吻合，和民進入醫療護理的服務領域，發揮了在餐飲方面的資源優勢，也將在餐飲行業積攢的極致服務理念帶到了護理領域。

通過一些差異化體貼人心的服務，護理業務一路高歌猛進，在2012年成為了和民集團的金牌業務，凈利率也達到了15.4%，大大超過了堂食的4.7%和外賣便當業務的7.8%。

2014年，和民集團出現128億日元的虧損，已經連續兩個年度出現虧損赤字。企業瀕臨絕境，甚至出現了集團出售的市場傳言。居酒屋、外賣、護理業務深陷三重泥潭，帝國快速隕落究竟是為什么？

第一重泥潭

賴以發家的居酒屋業務，2015年的單店銷售額相比去年同期減少10.4%。究其原因，在于家大業大的和民品牌沒能夠及時根據市場變化進行調整。

在面臨整體居酒屋業務競爭加劇，用戶年齡低齡化的市場環境中，和民居酒屋卻反而將菜單價格提高了15%，計劃選用更加新鮮的魚類食材、提高菜品品質等策略來吸引顧客。從策略之初便是逆消費者大勢的調整，徒增改革難度。

在改革的過程中，門店運營端并沒有完整消化新一代升級的菜品，烹飪過程更加復雜，導致上菜時間變慢，這在追求速度和便利性的年輕消費者眼中，成為一個很大的失分項，進一步加劇了顧客的流失。

總體來說，主營業務方向調整的意圖不明晰，缺乏對于市場的把握，同時在運營操作過程中也沒有做到配套調整，最終帶來了客戶滿意度的下降。業績的下滑也在情理之中。

第二重泥潭

外賣便當業務在成立之初，旗幟鮮明地瞄準老年人的目標客戶群體，這種做法也的確造就了一開始的成功。日本是名副其實的“超級老齡化”社會，在2014年，日本65歲以上人口達到總人口的25%，當地政府預計到了2050年，這個數字將到達驚人的60%！

把目標瞄準這些日益老去的客群，的確在一方面可以確保近幾年的收入，但品牌本身其實也隨著這群消費者而逐漸老去，最終的歸宿只能是品牌價值的消失殆盡。

2011年前后，隨著市場整體消費低迷，和民出現了上市以來外賣業務首次在營收和利潤的雙雙降低。

所以如果想要打造一個有持續活力的品牌，必須始終把目標消費客群瞄準年輕群體，并且始終保證在消費者老化的過程中，品牌需要始終把老齡消費者轉化為下一代年輕人，保證自己的品牌活力。

第三重泥潭

在2013年前后，和民的養老院連續發生了多起事故，包括老人在浴中意外死亡，入住者因感染諾瓦克病毒不治身亡等等。公司面臨大量負面新聞的報道，品牌形象一落千丈，Watami和民養老院的入住率從13年年初的90%大跌到年終78.2%。

第三產業是直接面向消費者的業務，因此會受到來自消費者直接反饋的影響波動更大。健康類的護理事業本身也是關乎生死的業務，除開本身在實際運營過程中的水平因素問題，在選擇這項業務的時候就注定是一個需要承擔更高風險的工作。

對于此類業務，一旦出現某些黑天鵝事件（就比如餐飲行業的食品安全事故），將會給企業帶來毀滅性的打擊。對于我們國內企業的教訓就在于，一方面進入這些領域一定要慎重，另一方面如果選擇進入了，一定要在關鍵的環節重兵把守。

和民集團在2015年將醫療護理的子公司100%出售給SOMPO控股，將包括關東地區和大板地區共111個養老院都全部轉讓。但和民集團仍舊繼續為這些養老院提供食材服務。

和民集團通過出售非核心業務，來進一步推動組織聚焦在飲食相關業務上的集中管理，來提升公司的中長期價值。

同時，在海外擴張的過程中，和民也避免自己一手包辦所有事項，把戰線拉得太長。吸取之前教訓，和民將重點放在菜品開發和門店運營流程的不斷提升，其他部分選擇強有力的合資伙伴來完成。

和民集團在中國邊和海航成立了合資公司，出讓子公司60%的股權給到海航集團，并簽署了區域授權協議。以此來截住海航在中國本土的資源優勢，幫助和民品牌在中國生根發芽。

其實不單單是和民一家，在其他很多餐飲巨頭身上，我們也能看到這種“單點突破-多線作戰-收縮戰線”的循環往復，不一定說多元化業務戰略注定失敗，只是需要具體來看企業所處的階段和管理團隊的實力。

審時度勢，因地制宜，選擇恰當的戰略，希望和民集團的起起伏伏能給到國內餐飲人在節點選擇上，一些參考和啟示。

來源 | 博覽餐飲(id:bolancanyin2017)

整編 | 餐飲O2O—小貝

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