想不明白這六個問題，你的連鎖餐飲遲早要出事！

近幾年，餐飲行業競爭愈加激烈，產品同質化嚴重，許多連鎖餐飲品牌面臨跨區管控、資本運作、品類選擇、跨國合作、員工激勵、品牌營銷等問題。

如何在區域差異面前有效管控連鎖門店？何時引入資本、如何利用資本？小餐飲品類的發展機會有哪些？跨國合作需要注意哪些問題？如何優化員工激勵組合策略？如何解決“酒香巷子深”把品牌營銷做出效果？

5月15日在蘇州舉行的第三屆餐+峰會暨連鎖餐飲品牌合作大會上，多位連鎖餐飲大咖齊聚，以各自企業為案例，詳解連鎖餐飲行業痛點，現在就來一探究竟！

不同餐飲企業在門店管控上面有不同模式，多倫多海鮮自助總經理許敏介紹了多倫多的做法：

經營管理主要是人、財、物三方面的管理。

多倫多在門店里面進行了拆分，將管理模塊拆分成若干個小的管理板塊，分別設立了人事、財務、品控、服務、日常，分別對應公司總部里相關職能中心，進行對應的管理和工作方面的指導。

在各個城市里面分別設置城市站，分別對門店進行垂直化管理。

還設立了專門的巡檢部門，巡檢部門屬于第三方部門，屬公司總部領導，避免門店因自己做、自己管、自己查，而暴露不出問題，所以設立了第三方巡檢部門來對門店進行評估、檢查。

在門店里分別設立了自查（每天）、城市站進行周查、總部進行月查，通過三級檢查機制對門店進行管理和控制。

最終的巡查結果會與員工的獎金和管理者的績效相對應。并對各個模塊進行標準化合格與不合格。

同時也加大信息化建設，對門店投入非常大的信息化系統建設和軟件升級，通過這些信息化系統，可以第一時間了解到門店的營運狀況、營運數據匯總、分析以及及時發布。

另外多倫多還加大對人才的培養、招募和培訓，保證門店每年新店開業和不合格門店淘汰更替。

在整個運營管控過程當中，保持不停地前進和學習。多倫多一直保持做全直營店的模式，更需要學習如何將門店快速的擴張。

阿拉提創始人樊榮分享了阿拉提為什么會引進資本，資本進入之后，將如何規劃后續發展。

1、為什么要引入投資？

首先，阿拉提的商業模式適合大規模的復制。阿拉提前兩年做了供應鏈和品牌方面的運作，打造出模型店，有適合于規模化的可能性。

其次，這個商業模式本身對供應鏈要求比較高，所以本身也需要資金來持續加強供應鏈的建設。

第三，引入資本，對團隊激情的調動、企業未來發展的前景，都有很大的好處。

2、下一步如何發展？

首先，一定是不忘初心把產品做好，加強研發隊伍的建設和聘請外面的研發機構來提升產品。

第二，擴店，阿拉提做了一些布局，包括在有價值的省份建立省級管理公司來加強店鋪的拓展。今年阿拉提希計劃要開到200家店。

第三，在供應鏈建設方面，把原料建設、中央廚房提升更好的完成。

第四，另外還要進行品牌原形的優化、提升、迭代升級，提升品牌質感。

最后，利用股權與期權的建設，引進新的人才，把現有潛力更好地爆發出來。

福建餐議院創始人高點分享了關于小餐飲，未來的發展機會有哪些，應該如何把握。

中國小餐飲之都——福州，有非常多小型的連鎖門店突破百家千家，甚至接近萬家。

福州小餐飲走到今天已有七年，全國范圍內已有兩三百個品牌，但更多的是幫助草根小餐飲人創業，即街邊的夫妻小店。

幫助夫妻小店打造成品牌，使之可以成為連鎖，這是福州小餐飲餐議院做的事情。

至于小餐飲未來發展的機會，高點認為還是要回歸初心。

因為一些餐飲品牌發展到一定程度的時候會選擇走資本，當然資本也是一條路，但小餐飲要根據基因來選擇，每個人都要回到自己的家鄉去找自己的產品。

在如此激烈的競爭環境中，做品類差異化。例如“令狐沖”在全國有200多家門店，目前也做一些產業多元化的發展，但是不離開烤魚，還是以烤魚來做縱深發展。

區域品牌走向全國，需要多元化策略。但是多元化策略終究要跟自己的本業結合，不能說烤魚再去做小炒或者再去做牛肉火鍋。很多時候需要聚焦一個點去發力。

很多小餐飲品牌都是走街邊店的模式。為什么走街邊店，沒有進入商超綜合體？因為小餐飲品牌90%都是開在街邊、社區、商業區門店，競爭對手還是街邊沒有品牌的夫妻小店。

購物中心綜合體都是一些大咖的品牌，有些初創品牌沒有知名度，進去都是給其他大品牌做背書，所以，只有在街邊才是草根小餐飲的土壤。

在街邊很容易存活，只要比旁邊的小店好一點就可以了，菜好一點，服務好一點，管理好一點，就可以生存了。

至于小餐飲的發展機會，最主要是要先活下來，活得好，然后才有機會與資本對接，與其他行業產業去對接。

終究還是要回到初心，不能太貪心。很多人在發展過程當中面臨誘惑，把持不住。小餐飲品牌也有失敗案例，但它的失敗終究還是人的問題。

如何去把握小餐飲機會，終究還是人的問題。

讓員工當老板，讓每個員工都能自我成就，讓他們可以參與到每個門店的投資、合作、創業當中來，所以還是以人為本，餐飲還是人性的餐飲。

中國連鎖餐飲發展到現在有越來越多的連鎖餐飲涉及到國際化項目合作，包括與東南亞、歐洲的餐飲合作也越來越緊密。

萬國餐飲錢煜分享了連鎖餐飲項目在選擇跨國合作伙伴時應該重點注意哪些事情。

萬國餐飲作為多品牌運作公司，涉及到很多品類，與日韓，東南亞均有合作。

剛開始萬國餐飲所有的品牌都是自己創造，在發展過程中，需要資源彌補的時候，發現跨國資源對萬國來說比較有利。

萬國的愿景是把國外好的管理，好的產品，包括一些經營理念能夠反哺到中餐品牌。日韓品牌在產業融合方面具備較為成熟的經驗。比如日本韓國料理，設備標準化做得很好。

一些日韓餐飲企業，在人流量沒有那么大的情況下，很多店還能開很多年，不像中國每年20%以上的高淘汰率。

在跨國合作方面，能學到日韓成本控制的優勢，包括怎么做連鎖。

國外這些企業可能沒有中國這樣快速發展，像日本、韓國餐飲總量持續每年略有萎縮，但是很多企業活下來還生存的很好，這方面值得學習。

1、跨國合作要借力，和中國餐飲企業互補之處有哪些。既要學習西方發達國家上千家店連鎖的經驗，也要學習規模特別小的店，如何只要1-3人就能達到整個店的運營。

2、合作同時，每個國家的文化和法律都不一樣，需要認真深入了解。西方發達國家法律意識非常健全，中國人在合作過程當中，對合同不是那么重視，甚至執行上面有難度。

但是國際方面合作的合同，需要有經驗的人深入研究，因為外國合作伙伴非常重視法律文書，并且嚴格按照這個實施。

3、成本控制很重要。首先要考慮到運輸成本，有些地道的東西，物料成本很高。能在本地找到的，盡量在本地生產，實在解決不了的部分，為了保證品質才從國外進口。

此外還有語言的成本，因為翻譯費用很高，一天可能600-800，有一定談判能力的，只要國外任何一個人，就算廚師過來都要找翻譯，如果每家店都這樣就很難。

所以要培養懂一些技術的雙語人才。開新店要保證自己有這些能力，不能所有都需要外方來支持。

4、本土化。首先口味要本土化。日韓有很多產品是研究幾十年的，一碗面可能做了五十年，確實在細節方面確實做到了極致。萬國把它引進來，就是看中他的口味，至少是接地氣的。

然后是定價本土化，還有宣傳方式也要結合本地，另外成本也要控制，畢竟工資跟國外有一定的差距，成本還是國外的高一些。

國外很多日料、韓料、泰國餐人均消費偏高，如果不能控制中餐類似人均消費，是走不長的。

所以萬國有些品牌雖然是從國外引進的成熟品牌，但是在國內至少有一年以上成熟的孵化期，過了這個孵化期，認為能夠適應市場了，才會推向市場大規模的復制。

老阿爸餐飲創始人周晟和有家酸菜魚張小平分別分享了各自心得。 

這幾年隨著新的購物中心的建立，餐飲競爭變得異常激烈。

從原來創始人的競爭現在變成了團隊的競爭，再好的品牌，再好的商業模式，再好的產品，再好的服務，只要沒有團隊持續的進步就難以做好。

餐飲是勞動密集型行業，特別是傳統餐飲，400平方有超過40個員工，所以很難給員工太高工資，一個店，如果成本太大，就會在市場上失去競爭力。

那要如何激勵員工呢？

這兩年老阿爸一直在給員工灌輸一個思想：“價值決定分配”“向市場要錢”。

所以拿出超過20-30%的利潤分給門店。門店每一個崗位，每個員工的收入，都跟門店業績和利潤掛鉤。

“市場給的錢是我們拼出來的”，這時候員工的積極性就會被調動起來。老阿爸很多一線的管理干部，績效比工資還要拿得高。

員工變成股東。老阿爸公司目前將近1000名員工，30%的員工入了公司的股份，而且都是拿真金白銀出來的。

甚至有些門店洗碗阿姨都有股份，所以員工就把企業當做自己的平臺，把工作當成自己的事業。只有企業的發展和員工的成長一致的時候，企業才有永續的發展。

2016年年底，有家酸菜魚成立了員工關愛基金，公司員工如果緊急要用可以申請。

事情的起因是一個員工的孩子得了白血病，當時公司組織了一個捐款，籌到七八萬塊錢，但仍是杯水車薪。

那時候公司就決定成立員工關愛基金，年底基金成立的時候，當時有40多萬，每年都會以這個數字遞增，今年可能在100萬。

蘇州網紅餐飲大渝火鍋聯合創始人謝東平分享了新玩法。    

在互聯網+的時代，酒香也怕巷子深。所以一個企業的品牌發展，營銷和傳播尤為重要。

大渝火鍋每開一家店之前的1-3個月，會在微信、微博、電臺、廣播、戶外、公交、地鐵全方位海陸空去轟炸。不管人們是在玩手機，還是在看電視、走路、甚至開車，都能聽到大渝火鍋的廣告語。

現在大渝火鍋還有一種新玩法，玩社群。

大渝每開一家店都會辦各種各樣的派對，一開始軍統派對，電臺派對，海盜派對，會請各個行業的大佬，請他們參與近來一起玩。

因為這些人在自己的行業里有話語權，在消費者群里有很強的號召力和公信力。

一個品牌的營銷是從單店再到品牌再到個人情懷的落地，這是一個營銷完美的閉環，不過這一切都要基于產品，如果沒有產品的保證，所有的引爆只會讓自己死的更快。 

正如微博微信雙百萬粉絲大V沈帥波所說，餐飲在不同的階段有不同的戰略，很多餐飲人在戰略上犯了貪婪的錯誤。

十家店的時候就想一百家的時候要干的事情，一百家店的時候就想一千家店的時候，但凡開一家茶飲店，總是想開成中國的星巴克。

但是如果自身沒有那個體量，是不可能一步到位的。在這個過程中就迷失了焦點。

所以，要清楚知道所處階段，針對這個階段設計符合自己能力范圍之內或者能夠達到的目標，這才是最優的戰略。

– END –

來源 | 第三屆餐+峰會暨連鎖餐飲品牌合作大會

整編 | 餐飲O2O—小貝

愛學習的老板都會點的圖片

▼

點擊關鍵詞，關注更多精彩內容

▼

巴奴 | 胡桃里 | 云味館 | 松哥油燜大蝦 | 老板戀上魚

九毛九 | 遇見小面 | 西貝 | 海底撈 | 外婆家 | 桃園眷村

行知研習社 | 創新故事會 | 匠心故事會 | 選址 | 創新

中國餐飲精英交流學習社群

▼

合作/投稿/咨詢等，歡迎騷擾O2O君！

電話/微信號：13332662349