作為品牌定位的創始人艾里斯在《聚焦–決定你企業未來》中提出了品牌延伸或多元化的6個黑洞。
我們知道成功源于聚焦，但隨著企業壯大，企業多元化和品牌延伸發生的概率超過90%，并且表面上推理，常識都是合情合理，但這里面暗藏了很多風險，最主要是沒有弄懂品牌的本質！到底為什么會產生這些想法呢？
1
分銷
如果公司擁有強有力的渠道，尤其當銷售遇到瓶頸時，總是認為既然渠道資源這么強，何不把它的優勢放大，表面上看這是合情合理！
娃哈哈：娃哈哈依靠AD鈣奶和純凈水起家，建立起全國一流的分銷體系，宗慶后隨后做了娃哈哈童裝和奶粉，都以失敗告終！
恒大冰泉：恒大以分布全國的樓盤和業主為資源，做了恒大糧油、恒大冰泉，結果都是失敗告終！
本質：真正競爭的是心智，而非渠道，渠道優勢看起來成本低廉，能實現快速鋪貨，但帶來的是消費者心智紊亂！
2
生產
這是典型的生產思維，總是在想工廠的生產設備還能生產什么，設備和生產研發人員的優勢要發揮最大！
川菜和火鍋店：大家都知道火鍋店都是晚上消費居多，所以不少火鍋店老板想如果中午賣川菜、晚上賣火鍋，生意豈不是更好，何況人群口味一致！
這樣店面資源和廚師人力資源能得到最大發揮，表面看很合理啊！但川菜和火鍋品牌早已經細分成各自品類，如果這是捷徑，海底撈為什么不做呢？
3
營銷
當一個公司營銷實力和團隊牛到一定程度時，感覺干什么都成功，典型的自我膨脹，這時候最容易進入延伸和多元化的陷阱。
修正：修正藥業在藥品領域的營銷可圈可點，實力不容小覷，但近年來推出各種保健飲料，加入了不少中藥保健成分，雖然中醫強調藥食同源，但人們的心智里卻又巨大差別。
人對健康的需求是個性化的，而對于飲品是相對共性的，所以真的要做，應該打造一個全新品牌，而非修正。
4
顧客生命周期
這是用戶資源化的思維，認為客戶就是自己的，隨著客戶年齡增長，也應該推出中年甚至老齡的產品，以應對他們需求，總是想無限延伸顧客生命周期。
可口可樂：雖然可口可樂是每個人都可以喝，但可樂永遠記著自己的用戶人群是年輕人，看看廣告畫面你就明白他是給年輕人訴求，那些年長的人慢慢不喝可樂，可樂難道還應該再教育他們嗎？
所以成功品牌都聚焦于自己特定人群，該放棄時應該放棄！
服裝行業：淘寶上不少服裝店，積累了不少用戶，然后客戶提出應該多上一些其他風格和成熟款式的，不懂品牌的老板馬上響應，他認為就應該滿足客戶需求，殊不知這是巨大的坑！
淘寶電商體系早就有了定位–標簽化思維，定位不準，會讓你的人群畫像紊亂，淘寶根本不知道把哪些人群流量分配給你。不少服裝品牌我們發現他們的品牌跟消費者一起變老，相反優衣庫從一開始就定位非常清晰！
5
地域
應該說大多數品牌是沒有地域差異的，比如星巴克，賣遍全世界任何角落!不少品牌在當地很強，因為他占據了當地很多資源，但不少決策者誤以為自己很了不起，全國性擴張，最終失敗告終，又重回自己的領地。
胖東來：胖東來曾經在河南許昌刮起一道旋風，成為全國的焦點， 隨后開了不少店面，購物體驗也非常好，但畢竟管理水平和世界500強還不能比，最終不得不收縮區域，回歸自己大本營，穩步經營！
王老吉：廣東人有喝涼茶習慣，王老吉是重新定位怕上火后，才大踏步進入全國市場，否則還繼續在廣東售賣！
6
定價
一個品牌一旦人群定位清晰，價格跨度就不要太大！
李寧：08年奧運會讓李寧曾經光芒萬丈，但隨后幾年李寧陷入了虧損關店的困境，李寧的價格曾經和阿迪、耐克比肩，瞄準年輕人，打中高端市場，殊不知年輕人的虛榮心是巨大門檻，同樣的價位喜歡李寧還是耐克呢？
結果不言而喻！近年來隨著李寧產品時尚化和科技化、尤其科技感的跑鞋增強了運動好玩特性，價格重新定位，那個巨人又重新回歸了！
海爾：海爾針對高端人群推卡薩帝、針對中端人群推海爾、針對低端個性化人群推統帥，這就是相對理性的品牌價格布局。
延伸歸根結底是以自我為中心，總認為我有什么，比如我有渠道、我也有用戶等等，然后將資源發揮到最大，殊不知品牌戰爭是認知戰。
消費者一旦認定你是什么，就很難改變，與其改變，不如新建一個品牌，從零開始！就好比大家認為茅臺就是白酒甚至國酒，所以茅臺啤酒必然失敗！
– END –
來源 | 品牌營銷官
整編 | 餐飲O2O—小貝
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