西貝年銷30億的秘密：裁判制、紅冰箱、企業大學！

中國從來不缺規則，但是缺的是執行規則的決心和行動，決心很重要，但是決心看不到。

只有行動才能看到你的決心！這幾年對于西貝來說，要解決的就是做好食品安全的決心，下決心去采取行動。

西貝首先做的就是搭建了賽場，賽場里面要有運動員，誰是運動員？門店的員工、管理者就是運動員，那么誰是裁判呢？

西貝現在200家店，每個季度都會選取100名人員，從廚師長到檔口組長再到高級師傅，把他們訓練成裁判。

而這些來自門店的裁判是專職的，騰出來只做這件事，而不去做炒菜，也不去做培訓。

而且這些裁判是不通知式到其他區域進行互查的，比如北京的廚師會安排一個季度到上海，上海到深圳，深圳到廣州，以此進行互查。

每個季度都會對每家門店進行PK排名，有實踐也有理論考試。公布排名的同時，把最大的問題點羅列出來，解決方案告訴大家，然后再到門店針對性地進行培訓。

前10%做得好的門店管理者以及每位員工，西貝再拿出月薪50%作為獎勵；前50%的門店獎勵25%，最后排名10%的扣工資。

每個季度500到600名的參會人員，最后10%的也就是15到20個門店的店長會上臺述職這一季度為什么做得差，到底差在哪里？

這個方法代表我們的決心，但是這個決心是要有費用支出的，我們認為這個費用和支出是投資，讓我們的顧客更放心。只有顧客更放心，餐飲企業才能走得更遠。

我們覺得不管是每個季度都會選擇出來的100個裁判，還是門店的管理者、甚至門店的員工，以及總部的教練，都是在比賽當中去練習的，在實戰當中練習和管理門店。

西貝2016年年初搭建了賽場，到現在已經第五個季度了，花在賽場上的費用，2016年大概花了3000萬。

西貝200家店，后廚有100個裁判，前廳有100個裁判，共200個裁判，廚師長的工資15萬，店長的工資10萬，算上工資就是更高的費用。

當你把這個費用作為投資，你就不會覺得高，因為在未來的幾年、甚至十幾年、甚至上百年，能夠為你帶來更大的回報。

2015年8月份成立西貝大學，西貝大學有一個非常重要的責任，就是新人培訓。

每一個進店一到兩周的新員工，必定到西貝大學為期四天的培訓。四天很難培訓一個新人，所以這四天我們做的是什么？淘汰、篩選。

西貝會淘汰掉至少15%到20%的新員工，在門店的兩周已經淘汰掉一批了，在西貝大學還會再淘汰15%到20%。

我們定下來5個針對新人訓練的標準，其實也就是淘汰的標準。如果你不夠勤快、不夠認真、不夠踏實、不夠干凈、不夠喜悅，你就沒有辦法加入西貝。

2016年西貝輪訓了1萬名西貝員工，包括西貝的老人甚至每個廚師，都會進入西貝大學一年輪訓一次。

西貝對食品安全有一個獨特的理念：100-1=0。

就像足球比賽，前鋒100次機會，抓住了一次，可能成為英雄。但是守門員你守住了99個必進的球，最后一球沒守住，這場比賽就有可能因為你的行為而導致最終的失敗。

所以對于食品安全來說，西貝一直認為，要給食品安全打一個分數，滿分是0分，最高分就是0分，做到好、做到沒有任何事件發生，你只能得0分。

但是只要有隱患、只要有問題、只要有事故發生，那就是負分。所以我們傳達一個理念，以防為主，構建食品安全的屏障。

其實是從員工的思想上面、管理層的思想上面，來給員工套一個緊箍咒。

菜品的制作你可以天馬行空，但是食品安全必須要有規范，而且必須要執行，這是紅線、這是高壓線。

所以對于新加入的或者是篩選員工的時候，我們首先要去看人，要讓員工理解，有賽場，做不好你就會被淘汰掉。

最后3%的門店店長、服務經理、廚師將會淘汰，降職，離開他的門店，離開他的管理崗位。

有了思維上的緊箍咒，接下來看一下在行動上怎么給員工進行培訓？

食品安全和每一個員工都有關系，一萬個員工對食品安全認知非常有挑戰。尤其對底層的員工來說，學歷不高能力有限。

只能是花時間來培訓，但是怎么培訓？一定要用那些接地氣，寓教于學的方法培訓。

西貝以網絡視頻教學的方法給員工進行培訓，主要有兩類視頻：一類是常識警示介紹，一類在上面找問題。

這樣日積月累積累很多東西，同時讓經驗不足、能力不高的員工的學習方法變得相對簡單容易。

在套上緊箍咒的時候，還給了你一根比較好使的金箍棒：配PPT給員工進行培訓，再進行考核。

航空業上有一個叫“海恩法則”：每一起嚴重的航空事故背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。

我覺得和我們的食品安全非常像，每一個食品安全的重大事故，背后一定也是無數個輕微的事故，以及碰巧沒有發生的先兆，還有一些隱患點，一定會有這么多。

如果你不把這些排除掉，在日常當中、在每一餐當中、在每一個細節當中，不把這些排除掉，其實管理食品安全是一句空話。

所以我們覺得事故的發生是量的累積，從量變到質變。而且再好的技術、再完美的規章制度，在實際操作層面也無法取代人自身的素質和責任心。

每一位到西貝用過餐的伙伴，仔細觀察會看到在西貝相對比較顯眼的地方有一個紅冰箱。

這個紅冰箱寫著是“消滅不良品，道道都好吃”。西貝有一個考核標準，退菜率必須要在1%以內，100道菜只能退1道。

紅冰箱還有更重要的一層含義，就是紅冰箱的工作法：問題導向。沒有問題就是最大的問題，問題即機會。

找到了問題，還會有一個和紅冰箱相結合的紅冰箱A4報告。

這個A4報告也就是從暴露問題，再明確這個問題，以及設定目標，到最后真因是什么，其實真因出來的時候，你的行動方案就出來了，以及你的后續步驟是什么樣的。

因此對于食品安全來說，西貝用紅冰箱工作法來暴露出在工作當中食品安全的問題。

我們會找到這個問題背后的原因是什么，原料出了問題，那是為什么，是因為接貨的時候員工沒有經過培訓？還是因為在餐廳檢查的時候廚師長沒有仔細做檢查？

背后一定有原因，但是如果你只是暴露了問題，而沒有找到背后的原因，這個行動只是短期的或者是不能解決問題的行動。

所以當你找到了爭議以后，你要去改善，而且這個改善其實又是一個循環，又會恢復到暴露問題、尋找真因、再去改善，只有達到這個工作方法才能達到培養人的目的。

在只有40家店的時候，也就是2012年的10月份，西貝和最好的食品安全服務企業簽訂了昂貴合約。

紅冰箱法是賈總帶我們到豐田公司考察，每條生產線有一個紅色的燈，當生產線上發現有次品或問題就會拉這個燈，生產線就會停下來，為什么要停下來？

因為要找到這個生產線上導致原件產生問題背后的原因，改善以后才會再投入生產，而且在生產線旁邊有一個紅色的盒子。

我們也是學習了豐田的工作法，演化成西貝的工作法，暴露問題找到解決方法。

西貝200家店，有1萬條顧客點評，每一條點評我們是通過人工檢索來評定好在哪里、差在哪里，到底是哪道菜的問題。

比如說是羊肉串的問題，顧客投訴是冷了還是口味原因，全都會羅列出來。

每一周我們基本上在大眾點評上會搜到2起頭發的投訴，非常精確。

西貝有一個對會員推送的平臺，只要你是會員，吃完飯馬上收到信息進行評價，評價完以后還會返5到10元的餐券。

每一周在這個平臺上面，會有9起顧客反饋頭發的問題，從2到9漲了4.5倍。

紅冰箱工作法還有一個原則，就是不能懲罰暴露問題的門店和員工，鼓勵主動暴露問題。所以總部才能夠收集到這些信息，這個數字是多少？90起。

從2到9到90，差距還是非常大。所以千萬千萬別小看在大眾點評只有2起頭發或者說只有1起食品安全的事故，但是在門店現場、在每個顧客用餐的過程當中，可能會有幾十倍甚至上百倍的隱患存在。

如同多米諾骨牌，最小的1.5毫米高、1毫米寬，最大的1米高、45公斤重。只有13塊，最小的還是推倒了1米高、45公斤重的多米諾骨牌，所以說再小的隱患都能夠把帝國大廈推倒。

– END –

分享 | 李展春

來源 | 餐飲O2O

整編 | 小貝

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