養豬也能年收130億！溫氏 、伊利、OPPO、美的逆勢成長的核心是啥？

2017年，中國企業界有兩個關鍵詞：不確定和可持續。

面對不確定，還是要回歸到兩個點：

一是回歸到好產品，

二是回歸到創造客戶價值，以此實現可持續性成長，洞見未來擁抱未來，以戰略自信去變革和成長。

現在都說經濟處于下行時期，企業日子不好過。

但是2016年溫氏、oppo、伊利、美的不但實現了逆勢的成長，而且實現了逆勢的高速成長。這些企業逆勢成長的本質和核心是什么？

下面我們介紹這些標桿企業在2016年的打法，結合一些主要案例談談我的認識。

2016年，中國手機的出貨量，華為是1.4億；OPPO和vivo加起來成為最大贏家，是1.65億。過去我們不太關注OPPO的成功在什么地方，現在則要高度關注。

（一）文化競爭力

首先，從文化競爭力看。我在OPPO體會最深的是，OPPO人非常簡單樸實，愛提問。

其次，年輕，充滿活力。OPPO有3萬6千人，人事總監是87年的，其實可以說是一幫80后90后。華為現在的骨干員工都是40歲左右，OPPO的骨干在30歲左右。

OPPO的價值觀也很簡單，共有四條：

一是本分，

二是用戶導向，

三是追求極致，

四是結果導向。

其實企業的價值觀不在于有多時尚，關鍵在于能把它做到位。

所謂本分，首先就是不要關注外在的壓力和誘惑，保持平常心態；回歸事物的本質，把握住應該去的方向。

其次，本分首先是要求自己而不是要求別人，出現問題的時候，要先求責于己。最后，本分體現了與人合作的態度，就是一起賺錢，一定要讓合作伙伴賺錢，不占人便宜。

本分高于誠信，即使沒有承諾，本身該做的事就要去做。我認為，“本分”這點和華為的很多戰略思想其實有異曲同工之妙。

從OPPO的文化來看，它既樸實，同時又接近互聯網。

互聯網就要求產品要做到極致，以用戶為導向、結果為導向。OPPO現在所推的機型特別適合年輕人，簡單直接，而且十分克制，沒有出現國產手機的“機海”戰略。

（二）強大的終端

強大的終端掌控力和影響力，本質上就是把傳統的深度分銷做到位。

OPPO建立了龐大的線下銷售體系，14年已經到達了25萬家銷售點，跟小米去渠道、去中間環節相反，OPPO恰恰是在終端下大力氣。

真正貫徹了線上線下、“全渠道售后服務”的全覆蓋。即便是在三四線城市，OPPO、vivo店到處都是。包老師最早提出了深度分銷的理念，OPPO是真正把它做到位了。

我有個朋友在華為，我問他華為為什么要向OPPO學習。

他說，沒辦法，現在三四線城市我們根本進不去，進賣場之前做調研，58%的客戶回答聽說華為不錯，想買華為手機；但是出了賣場，58%的都買了OPPO，把華為忘了。

因為OPPO對賣場一線人員的培訓很到位，消費者從進店到觀察到體驗、到咨詢對比、議價到成交，所有的都是流程化管理。

OPPO提出了“FABE”的法則，每個銷售現場的人員都能夠把它講透，并且能用數據來說話：

F—特征（features），產品的特質、特性等最基本功能；以及它是如何用來滿足我們的各種需要的。說服顧客為了自己的需要，應該購買這種產品。

A—優勢（advantages），就算我想買個智能手機，我為啥一定要買你的？對應競品分析。目的：我的產品比別人的好，買我的。

B—利益（benefits），你買我的產品，你能得到什么利益和好處。核心、差異化賣點的體現。目的：從顧客角度出發說服顧客買我的產品。

E—證據（evidence），所有作為“證據”的材料都應該具有足夠的客觀性、權威性、可靠性和可見證性。目的：你可以放心購買我的產品。

第二個案例——溫氏，溫氏在16年仍然保持百分之三四十的成長，接近600個億。

溫氏去年只靠銷售生豬就掙了130個億，不包括其他的產業。大家也一直提出疑問，溫氏高盈利的源泉是什么？

一個是“企業+農戶”齊創共享的商業模式，還有一個是技術創新能力。

（一）基于信息化全價值鏈的共擔、共創、共享平臺與合伙機制

溫氏主要是基于覆蓋整個全價值鏈的信息化，能夠為養殖戶提供系統的服務，同時通過互聯網，把五萬六千多個家庭農場連接到一起，實現平臺化管理、自主經營。

這樣就可以做到規模化、高效率。統一了良種、統一了飼料、統一了養殖標準、統一了銷售，做到了規模化；同時又解決了生產作業單元經營自主的問題。

根據中國的養殖業情況，無法建立大規模的養殖場，只有小規模養殖，如果派一個農場主過去，成本太高；在當地投資一個養殖場也要受制于各種約束。

溫氏的做法其實是把幾千幾萬個有錢有能力的人組織起來，形成了合伙制關系；同時又根據互聯網平臺化的管理，解決了經營上規模化的問題。

并且溫氏做到覆蓋全產業價值鏈，內部交易成本是最低的。其他的農業企業只有3%—5%的利潤。

但是溫氏這么多年一直做到10%—15%的純利潤，就是因為沒有內部的交易成本,全價值鏈總成本最低。

基于互聯網技術，溫氏做到了總成本最低，使得它的盈利能力特別強。

（二）技術創新驅動

溫氏是一個技術創新驅動的企業：一是近些年一直在加強良種培育。

從全球看，有專門的溫氏系列，溫氏原創的良種。這在中國是獨一無二的。

二是環保技術領先。

溫氏在五、六年前就專門成立了一家環保公司，致力于環保技術的研究，在養雞、養豬的環保技術上領先全球；

(三)養殖設備和技術的創新

同樣是建一萬頭豬的種豬場，溫氏的生產周期只要十個月，而別人要兩年。

正是因為這種創新以及共創共享的商業模式的成功，溫氏形成的合伙人機制，就使得有錢有能力的人在溫氏創造的平臺上創造價值。

基于信息化技術，真正實現了集約化管理、分布式作業。所以，雖然溫氏是一家傳統企業，但是它的商業模式，內在價值鏈的整合模式，以及所形成的生態模式，是符合互聯網要求的。

溫氏本質上也是一家高科技企業、產業互聯網企業，也值得我們去持續深入研究。

美的是中國民營企業12強，最值得研究的就是公司治理，何享健真正能夠做到放心、放權。

2016年，美的值得關注的是它的組織結構，尤其方洪波上臺以后，一直致力于轉型，一方面加大技術投入、智能生產，一方面優化公司治理。

美的新的組織架構，叫做“789”新架構，是方洪波從15年6月到16年整合完成的。

就是所謂去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改革，構建了7大平臺、8大職能和9大事業群體為主體脈絡的架構。

通過這種改革，使得前端平臺人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺人員的提案和決策。傳統的部門制已經被打破，在這個平臺里面，所有人的工作都是平行的，沒有層級結構。

在業務層面上，按照研產銷進行專業化分工，進行職能平臺的整合與管理。從管理學角度來說，美的“789”新架構是值得去研究的，而且目前運行非常好。

過去集團總部是按照專業職能進行劃分，比如人力資源部、財務部、戰略部、企業文化部，美的的改革實質上把很多共享的平臺提到了集團層面，即所謂的“平臺化”組織。

我們說打造“平臺化”組織，就必須要有支撐。美的有物流平臺、電商平臺、售后平臺、創新中心、金融中心、美的國際、采購中心，這些對所有事業部都是共享的平臺。

未來一個企業最重要的就是建立資源配置平臺，我們講授權也好，提高一線綜合作戰能力也好，都不是簡單放權。

現在很多企業，一談“讓聽得見炮聲的人”做決策，就放棄管理，放棄監督。這是不可取的。

第一要靠監控，華為的監控體系在全世界都是最完善的，有厚厚的一本資料。

第二要靠平臺，總部必須要搭建平臺，只有平臺才能為一線提供槍支彈藥和糧草。

所謂去中心化、去權威化，不是簡單去放權，而是要按照規則、按照方向去給一線的人授權，同時要在一線呼喚炮火的時候給予支援。

如果總部沒有一個強有力的、基于信息化的平臺資源配置中心，你沒法去呼喚炮火，企業內部還是個體戶的集中營。

所以，大家不要小瞧上面這張圖，它其實代表了未來組織變革的方向。而且，美的改革，從15年到現在，度過了轉型的困難期，應該說是成功的。

最難的一步就是在總部建立平臺，平臺的管理就不再是基于行政命令，而是基于流程。

現在很多企業說去行政化、去威權化，要怎么去？其實很多東西要往上拎，有些東西要往下走。

這就是我們說的數據要往上移，資源配置系統要往上提，責權體系要往下沉。這是美的值得我們關注的地方。

全球乳業一直是在走下坡路，達能、雀巢，都是逐年下滑，但是伊利卻逆勢生長。對于伊利，我們總結了八條。

第一，伊利即品質！

伊利在用世界最高安全標準做產品，以三個百分百為指標：用心、安全、健康。

第二，對奶源的控制，得奶源者得天下！

跟溫氏一樣，伊利通過各種合作方式，真正成為全產業價值鏈的出色組織者。

第三，創新引領并創造消費者需求。

大家可以看到，伊利這些年的發展，跟蒙牛相比，沒那么依靠營銷、廣告拉動，而是靠集聚全球智慧和技術，實現回流中國的“反式創新”的全球研發體系。

第四，伊利引進了豐田的運營模式，打造了卓越的精益運營體系，做了很多創新。

包括精益生產模式、三全管控體系、端對端供應鏈安全管理，等等。

第五，基于消費者洞察與價值體驗的非凡品牌傳播。

利用奧運、世博等大事件進行符合產品定位的體育、健康營銷。

第六，伊利強調陽光照亮的管理體制。

這個企業確實有陽光、簡單、透明、公正、優化的治理特點。

第七，業績導向與超級戰略執行能力。

第八，對標全球管理哲學。

跟華為一樣，伊利向全球去對標，學習優秀企業的經驗，善于自我批判，組織具有超強的學習力。

這些企業的共同之處都不是靠簡單的一種商業模式的創新或營銷拉動，更重要的是回歸到產品與客戶價值,龍其是在產品創新與客戶價值重構上發力。

這是最終贏得客戶，為客戶創造價值的根本。我一直以來所講的，企業應該做到“三好”：好人、好產品、好管理，最終是回歸到這三點。

好的企業家、好的人才團隊，最終才能做出好的產品和服務，能夠滿足客戶的需求，重構客戶的價值。

好的產品、服務除了依靠技術以外，還要依靠好管理。好的管理才能生產出性價比高的產品與服務。

面對這么一個不確定的時代，唯有以確定應對不確定，回歸常識！回歸初心，回歸人與價值，做好自己！做好產品、創造價值。

不管什么樣的企業，最終都要回歸到產品與價值上。

– END –

作者 | 彭劍鋒

來源 | 華夏基石e洞察

整編 | 餐飲O2O—小貝

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