陳春花：雇傭社會消失，個體價值崛起 | 深度好文

今天，組織與成員之間的關系變得非常微妙，個體本身的能力已經超出組織界線。

李健熙曾經在1993年對三星進行全面的改革，提出了一個讓我非常喜歡，也到處傳播的觀點，就是“除了妻兒，一切皆變”。可是在到了2013年的時候，李健熙不得不再一次的向三星人發出明確的指令，而在2014年的時候，再次提出必須做出改變。

那么，為什么他會明確的提出這樣的要求？因為在李健熙看來，未來是不可預測的，未來只能是用來創造。

如果未來是要創造的，根本性就在于人能不能夠真正發揮作用？也就是激活人。

那么，第二個例子，實際上是IBM，IBM從2011年到2014年也是利潤和收入在下滑，人們也開始談，IBM是不是這只大象能夠再次跳舞，我們如果認真的了解IBM，其實你會看到，2011年到現在為止，無論從戰略上的判斷，或是趨勢上的判斷，IBM其實都是判斷對的。而且他在做市場布局，戰略調整的時候及也開始打造屬于全新的戰略布局，包括技術平臺、數據平臺，包括戰略的轉型，以及市場的技術。

可是為什么所有的戰略都是對的，而且有資源做布局的時候，他們還是出現下滑，根本的原因就是行動的速度不夠。

那么，這兩家企業的例子，其實會讓我們知道我們在企業發展的過程當中，在今天無論你有多好的判斷，無論你對轉型有多大的意愿，假設不能激活人員，不能真正釋放所有人的能力，不能夠真正的把結構打破，不能夠擁有足夠的創造力，其實你是沒有辦法來面對今天這樣的一個市場。

哪怕你曾經是非常成功的。這就引發了我們不得不去思考一些問題，這些問題使得我們不得不去面對我們在管理當中可能需要關注的一些根本性的話題。

因為在我們的問題當中，其實是有兩個會讓各位可能一定要關注的。我們都非常清楚說，在今天因為互聯網的技術出現，商業模式的成功是非常關鍵的。可是商業模式創新本身因為互聯網技術會涌現的非常多。

為什么商業模式本身確定了之后，組織并沒能取得成功？因為商業模式的成功本身會取決于一個組織是否能夠建立以客戶價值為核心邏輯的這樣的一種組織形態。

那么，道理上來講，我們會發現每一個成功的企業都很了解這個核心邏輯，問題就是我們的組織如何體現這一核心邏輯。

另外一個問題，其實是我們管理學界最近非常焦慮的部分。今天不僅僅是企業界焦慮，其實管理學界的焦慮也是非常大。

原因就在于很多人在置疑100年的管理理論和理念，在互聯網的技術下是否真的會過時？因為很多人都在談去管理化、去中心化、去中介化，去KPI。

甚至很多人覺得在這種情況下，如果我們不能夠去調整，整個管理理論，整個體系可能就會被打破了。我們現在想一想，是不是管理過時了呢？這也就是引發了我們 要回身來判斷，我們處在一個什么樣的時代，也就是我今天要跟各位探討的最核心的一個部分。

我們今天所處的這個時代，大家可能會認為叫做互聯網，或者互聯網 技術，其實從背后的邏輯來看，它其實是一個共享經濟的時代。

那么，在共享經濟的時代當中，它到底發生了什么變化？下面我想跟各位分享一個我看到的非常有意思的資料，這個資料可能能說明我想表達的基本的意思。

所以，在它這個資料當中，你就會發現，同樣是在做一件事情，可是當能夠用“倡導+連接+合作”的時候，你就會發現它的成長速度非常快，而且能夠讓人在很短的時間能夠了解到這個商業模式本身，并成為最有效的一種成果。

如果假設我們看星巴克的品牌需要32年去做的時候，以同樣的影響，獲取同樣的價值，你會發現空中時速只需要五年的時間，這次到美國參加女兒畢業典禮的時候，使用了這個品牌的服務，美國很多中產階級把能夠跟這個商業模式組合在一起，看作是對現代世界的一個最好的理解。

因此我們就會看到今天的企業要遇到一個非常有意思的情形，那就是企業本身必須是一個自媒體，因為它本身是一個自媒體，所以你會發現它的溝通和交互其實是沒有邊界的。

然后，它會用最小的成本獲取最大的資源，就像我們今天看到的出租車行業整體的調整。像我們看到的像邏輯思維，像我們看到的這些非常有意思的新興的這些企業，他們用很短期的時間，用一個最小的成本，卻可以整合最大的資源，創造非常多的一個又一個的商業的神話。

那么，這樣就使得我們必須要關注，我們看到的這種共享經濟的實現，另外的價值又會體現在哪里呢？而一個全新的價值，其實就是我們接著下來要討論的另外一個話題，叫做雇員社會將要消失。

所以，我們也會發現在這100年當中，在所有的社會角色當中，會有一個非常有意思的角色，就是職業經理人。而職業經理人的出現，就使得我們看到的整個雇員結構發揮了巨大的效率。

擁有這么多機會的可能性的時候，人們會越來越感受到雇傭關系本身會傷害到人們創造力的發揮。

所以，對于管理者的挑戰來講，原來是雇員需要了解組織的需求，先是組織必須了解雇員的需求，原來是成員依賴于組織才可以創造價值，而今天其實是組織要依賴于成員才可以創造價值。

所以，你就會發現組織跟成員之間其實關系有變化，這種關系已經不再是服從和雇傭的關系，其實它是一種平等跟合作的關系。意味著個體價值的崛起。

創意精英的出現，其實使得整個組織具有更大的創造力，那么組織首要做的就必須要為創意精英提供一個非常好的組織形態。

我們在今天所有的組織和商業系統都必須要創造一種更加豐富和更具吸引力的這樣的一種商業體驗。那么，同樣的情況也會體現在我們的工作環境當中，今天我們也需要給個體非常好的工作場景的體驗。

其實你如果去看到這些新興的企業，無論到騰訊，還是到我們看到的Google，你看到的都是非常好玩的工作體驗的場所，目的就是為了讓個體更自由的發揮。

那么，這一系列的調整，也就是我們看到的因為共享經濟的出現，因為雇傭社會將要消失，因為個體價值的崛起，其實是給我們的組織管理帶來了一個非常大的環境的改變。這種環境的改變，其實是對組織提出了一些全新的要求，下面我們就來看看這些全新的要求是由哪些部分推動，并展示出來的。

首先，先請大家關注三個最重要的趨勢。為什么要關注這三個最重要的趨勢？是因為如果我們能夠很好的理解這三種最重要的趨勢，其實我們就可以很好的理解為什么今天不能淡化關系，而必須強化關系。

第一、就是整個社會環境都在關注可持續性和創造力。

第二、技術的發展會讓更多的商業模式創新出現，所以組織必須催生很多新的形態。

第三、其實是人們的價值觀。

關注可持續性和創造力，是源于我們看到的今天資源的稀缺，所以我們必須在有限的資源里邊創造更大的附加價值，才能滿足于人類成長的需要。

而技術本身就 是在實現細分需求的滿足，這種細分需求的滿足一定會有更多的商業模式被創造出來，而這些被創造出來的商業模式必須需要很多新的組織形態才可以幫助商業模式 得以成功。

那么，人們價值觀的演變，我相信不需要我說太多，各位都能夠很好的去理解，我們習慣性說的90后、95后，甚至00后，我相信這都是價值觀本身 多元的一種具體的體現。

但是在今天這種雇員結構其實受到了非常大的挑戰，原因在于人們更希望自由，希望自主，希望一種非正式的雇傭關系，人們希望從原來的雇傭改成平等合作的關系， 或者交流合作的關系，或者契約關系。

所以，在一個極為動蕩和混亂的時代當中，我們其實是需要一種非常強大的領導力，能夠統領到每一個個體去實現一個整體的目標。我們也需要一個非常有效的領導力，能夠在這個變化和動蕩的環境當中來統和每一個我，變成我們。

而這個我們所需要面對的挑戰，我可以從組織管理的命題展開去跟大家做一個解釋，我相信大家可能更理解為什么我們今天要討論這樣的一個話題。

我們今天可以看到組織到底應該如何管，其實是變成很多企業，很多企業領導人的一個非常焦慮的話題，比如說海爾，張瑞敏帶領海爾整整做了十年基于互聯網的組織轉型。

比如說，我們今天也會看到美的方洪波，明確的提出來說，如果組織改造不了，所有的互聯網改造其實都是空話。這些觀點其實就預示著大部分的企業因為互聯網，因為原有的組織管理模式，其實看不到有效的一種管理的效果。

那么，我們如果要探討原因的時候，到底出現了什么問題呢？這些問題在今天我們到底應該怎么解決呢？

我想最根本的問題其實就是組織的設計和管理，它的基本的假設，不再符合時代的要求。我們先來看一看原有的組織的管理和設計的基本假設的四個命題，到底在說什么？

第一個命題叫做組織的存在的關鍵，是個人對組織的服務，也就是對組織目標要有所貢獻，我把它稱之為叫做個體與組織目標的關系。

這是第一個假設。那么，在個體與組織的目標關系當中，其實它就是特別了目標的實現，因為它認為組織存在的意義就在于解決兩個根本性的問題，一個問題就是組織目標如何實現，一個問題就是人在組織當中如何合作。所以總體上來該，他就會特別強調個體對組織目標的服從。

第二個命題，它的表述方式是我們常常集中精力考慮組織的問題，卻忽略了組織中的個體，這個命題其實是在解決或者回答個體跟組織到底是一個什么樣的關系。

那么，在個體跟組織的關系當中，其實你會發現有一個很有意思的現象，就是組織當中其實是沒有人的。我在上課的時候問大家，你們會認為組織最重要的構成要素是什么？每個同學都跟我回答說，是人。可是如果你仔細想想，其實我們在組織當中那個人的要素并不是具體講哪一個人，其實講的是身份認同。

第三個問提我們稱之為必須正視組織生存的關鍵影響因素。

這個命題其實是在解決組織與環境的關系。也就是一個組織它怎么能夠在市場當中存活下來，是取決于它跟環境是否可以有非常有效的互動。

某種意義上來講，是外部的因素在決定著組織的生存，它會起到一個非常關鍵的影響作用，而且我們也必須承認，組織的評價其實是外部導向的。

你會發現，當我們在組織管理當中要做激勵設計的時候，要去關心組織成員忠誠度的時候，其實他所比較的并不是組織內部，實際上是組織外部。所以，這就需要我們特別關心外部的影響因素這個命題。

最后一個組織管理的命題，其實是我們必須關心和關注組織的可持續性。

當我們在關心組織的可持續性的時候，我們要求組織需要有彈里，這個彈力要解決什么？就是解決一個高效的組織，有效率的組織，怎么能夠適應變化？

我們非常清楚，這兩者之間非常矛盾，因為效率來源于結構，結構要求穩定，有穩定的結構才會有高的效率。但是，其實要適應來源于變化，這種變化要求結構不能穩定， 而且要把結構打碎。

所以，我們在組織管理當中，最大的挑戰實際上就是效率跟適應能力之間的碰橫，這種矛盾我們怎么解決，皆是我們必須關注的，因為組織不再封閉。

當我們了解到組織管理的四個基本命題，也就了解到它其實在解決四個最基本的關系和假設，個體與組織目標的關系，個體與組織的關系，組織與環境的關系，組織的可持續性。

如果我們好好看一下國網的例子你會發現，如果你延續原來的基本假設和組織命題作管理的時候，可能就會把一個非常優秀和強大的組織帶到了一個令人 非常擔心，甚至失敗的境地，我想諾基亞就是一個非常明顯的例子。

那么，我在跟我的同事分享諾基亞例子的時候，我們看到很多人的研究都會告訴你諾基亞的失敗有這樣那樣的原因，可是有一份分析的報告我會比較接受。諾基亞失敗有五個原因：

第一個原因是因為有一個迂腐管理的組織。

第二個原因是它只關注自己的核心能力，比如對成本的水平。

第三個就是它非常在意規模和速度， 但是它忘記了它跟顧客之間的承諾和價值。

第四個就是諾基亞不愿意主動的放棄自己，總是對自己的產品，自己的技術非常的珍愛。最后一個就是它跟市場是一種隔 離的狀態，沒有能力去做創新。

我想諾基亞的例子其實是可以讓我們了解到無論你多么的行大，無論你擁有多么有競爭力的核心能力，無論你自己對自己的技術有多大的把握，但是，如果你不愿意去做變化，不愿意去做調整，不愿意與創新走在一起，不愿意真正的理解顧客，那么，你的強大依然是導致你失敗的原因。

所以，我們在互聯網里邊常常說的一句話， 成功有可能是失敗之母。那么，這就使得我們必須來討論說，今天的組織管理的四個命題，它到底有什么樣的新內涵，這個新內涵怎么才能幫助到我們去做更好的組 織管理來應對這樣的一種變化和挑戰。

那么，在我看來，組織管理的新內涵其實是表現在三個部分：

第一、就是個體跟組織之間其實是一個共生的關系。

我一直記得任正非曾經講過的一段話，我對這段話在很多場合去引述，他說他現在才終于明白，他自己實際上是沒有什么力量的，只有他當跟幾十人，幾萬人走在一起的時候，他才可以摸得到時代的腳。我轉出這句話的時候是提醒我自己說，我也必須如他那樣思考，因為只有個體跟組織有共生關系的時候，其實才可以跟得上時代的步伐。

第二個新的內涵，叫做組織必須外部導向。

我們在組織管理的過程當中，你會發現一個蠻有意思的現象就是只要我們從事管理的人，就特別喜歡在么不開會，我們大部分的組織管理者也都是在內部進行交流。

所有的決定和判斷也是來源于內部的思考。可是這恰恰卻是我們今天在組織管理當中一定要調整的部分，就是你必須是外部導向。

我非常喜歡的一句話：實現目標并不是慶祝的理由，而是重新思考的理由！我覺得這句話非常能表達我想說的意思。

第三個新的內涵，就是組織需要打開內部外的邊際，這在今天來講可能是顯得更為緊迫和急切的。

組織如果有能力打開內外部邊界的時候，其實才有能力面對所有的變化，并整合新的能力。以今天的互聯網技術和技術發展的速度，以及創新的速度來講，我相信大 部分企業的能力都是不足以能夠面對挑戰的。

那么，在不足以面對挑戰的情況下，唯有的方面就是把邊界打開，把能力整合進來，所以把合作的猛烈整合到管理當中，其實這是對每個人的最根本的要求，我習慣性了解的情況，就是看到好企業都會做到這一點。

我也會向大家介紹比如英特爾公司的例子，我也很多場合下也都介紹過他，他之所以能夠保持這么好的創新，非常重要的發展的頻率，在很大程度上就是它能夠把上下 游的供應鏈整合在同一個管理框架下。

有人問他說，你為什么可以發展的速度如此之好，他的回答非常有意思，他說對于顧客的需求，我們可以在兩個小時內組合我們的20個合作伙伴，來解決顧客的問題。我想這就是一種我所要的，把合作能力整合到管理當中的組織管理的新內涵。

如果我們知道組織的基本命題，四個假設，需要賦予全新的內涵，我們就應該知道我們首先要看到外部去。我們要知道外部的組織到底要面對什么樣的挑戰，而且這些挑戰對我們每個管理者來說它到底意味著什么？

其實我自己這幾年做組織管理研究，甚至包括組織管理的實踐，感覺到這種轉變和要求實在是非常巨大。我也在每一刻每一時的在調整我自己，讓自己去感受和接受這種變化以及對管理的要求。

組織面對的新的挑戰當中的第一個就是你會發現現在所發生的一切也就是未來。

今天很有意思的一個地方，就是一切皆變，一切皆存在。這很像我們生命本身的特點，有些時候你去看植物的生長，或者看自然界的變化，或者包括看我們自己的生命，其實我們都會發現變化是一直在的。

也正是因為這樣變化一直存在的時候，我們作為生命的個體才存活下來。所以我今天特別希望大家理解外部環境的時候也用生命的特征去感受它，如果你能這樣去感受，其實你就可以很好的理解這個所謂正在發生的未來是一個什么樣的狀態。

另外一個特點構造我們必須要在一個互動與溝通的狀態下，現在一切的信息和一切的交流變成了最主要的工作。

比如說我特別喜歡《邏輯思維》，比如我特別喜歡像騰訊，這些企業其實他們都有一個很大的特點，就是它能夠不斷的和你互動和溝通，使得一切都在一種連接當中，然后進行變化。

而我個人可能有一點更需要在這里提醒大家的，也是對我產生巨大影響的，就是在今天這樣一個環境當中，最核心的一個基本特征，我稱之為叫共生與眾享。

所以我想我們對組織管理者來講，對于我們每個人來講，你一定要好好去了解今天外部環境的一個最有意思的特點，構造正在發生的未來。

它會要求你有兩個最根本性的轉變，就是從資源的視角，轉向資本的視角，從消耗占用的邏輯，轉向創造共生的邏輯。

所以，你一定要建立一個共生的平臺，其實你才可以幫助到人們真正的成長起來，而在共同成長當中，也就是你自己獲得成長，所以我在上戰略課程的時候，我用了一個詞來表述今天的戰略，今天的戰略其實叫做萬物生長。

組織面對新挑戰的第二個外部環境，同質化的市場，我們今天這個市場比以往任何一個時期具有更大的同質性。

我用三個角度表達我對這個判斷，就是金融、數據、用戶。

我們都非常清楚今天資本金融所帶來的這種影響力，甚至你會可以看到其實是資本在驅動這個市場的變化。可是很有意思的是，拿破侖講了一句非常有意思的話，他說金錢沒有祖國，金錢最重要的是獲利，這句話能提醒我們為什么我們要特別關注它的同質性的特征。

另外一個我們用來說明同質化市場的是數據，大數據所帶來的影響和沖擊，我們已經身在其中，我第一次感覺數據這個概念的時候是我在亞馬遜上買書，我買了一本書 之后，它就會把我將要讀，或者很想讀的一些書推薦給我，我很驚訝，它有這樣的一種能力，其實那就是一種對于數據的分析。

非常有意思的是，德魯克也說了一句跟拿破侖相同的話，他說信息也沒有祖國。我覺得這兩句話，是不是需要我們比較認真的去思考，他們的同質性特征是多么的一致。

同質化市場當中最后一個是用戶。用戶這個概念我們只要是進入互聯網，我們可能都不得不去面對，而且我也花了很長時間才慢慢搞懂顧客跟用戶的關系。

當我們談顧客的時候其實你要關注的是服務，可是當你談用戶的時候，其實你要關注的是免費。這里邊最令人挑戰的地方就在于，顧客并不能夠代表市場，但是用戶是擁有市場 的。

所以，你會發現所有的互聯網企業都在談論一件事情，就是怎么能夠跟用戶去做連接，如果你不能跟用戶做連接的時候，其實你就沒有辦法真正的去連接市場， 或者真的去理解這個市場。

但是，用戶又有一個特別重要的特征就是他需要免費，所以你會發現像雙十一的狂歡，像微信幾億人的互動，我相信都源于我們看到的這 種用戶的概念，而這些用戶的同質化程度已經超過了我們的想象。

2014年11月的報告告訴我們，今天互聯網的用戶已經達到30億人。如果你再愿意看下一個 數字，你會發現，移動的用戶已經達到70億人，也就是有70億手機正在被大家使用。終端的普及以及便利性會讓用戶具有更大的能力。

所以，沒有邊界的這種概念放在一個市場當中用同質化的金融，同質化的數據，同質化的用戶去做構建，我們就不得不認真的要面對市場的同質化這個特征了。

如果假設今天你還是基于企業的角度，來看這個市場，我相信你只能是討論產品，而企業基本上會考慮產品這個概念。但是，產品也不能代表顧客，然后顧客不能代表用戶，可是顧客擁有市場。這就是我需要你關注的部分。

組織需要應對的第三個挑戰，可能是在挑戰當中最巨大的一個，就是自主的個體。

今天個體所具有的這種能力，我相信我不需要做太多的解釋各位已經是非常清楚的。我們今天所看到每一個個體它會特別強調它的獨體性，它的自主性，也特別在意它自己個體之間價值觀，以及個體的能力。這種多元與獨立，其實是我們今天看到個體的一個基本特征。

那么，在這種特征下很多人會擔心，如果都是這樣的一個多元的、獨立的個體，我們怎么去讓他擁有責任呢？

我想這一旦不需要大家太過擔心。比如我在跟公司的新員工交流，我在跟我的年輕的學生交流，我發現他們比我想象的更具有這種責任心，其實他們比我們認知的更具有創造力。

那么，這樣的一種責任心和創造力，與他們天性上需要自由，愿意去開放的做事情，組合在一起的時候，其實你會發現他們的創造力是超乎你的想象的。我們每一年招收新員工進來，你在很短的時間里就會看到他創作里爆發所產生的驚人的效果。

所以，在自由與責任的這一點上，這也是個體能成為自主個體的一個核心元素。而個體當中更重要的一個部分其實是他們的創造力。

人人是創客這句話其實是海爾提出來的。那么，當我有機會跟張瑞敏做交流的時候，我深深的感覺到他對于釋放個體價值理解的深度，而在海爾當中也在形成 著一個非常好的一種概念，那就是每個人一定要為自己的想法買單。

所以，雖然我把它稱之為叫做組織要應對的新挑戰，反過來我也希望今天能夠在線上傾聽這次課程的朋友們能夠了解到，我們也要看到全新的環境的屬性和特征。這種 正在發生的未來，以及同質化的市場，加上自主的個體，其實歸使得整個商業環境變得非常的豐富多彩。

今天是一個最具有創造價值的年代，創業會成為一個非常有意思，而且具有非常多美好情形出現的這樣一種行為和選擇。

那么這些就使得我自己來看組織的時候，我決定界定它全新的屬性。我們如果按照巴納德的定義，他會告訴你組織的屬性當中最根本要關心的其實是組織目標要處于核 心的地位。

那么，我實際上沒有反對這個觀點，而我本人了解組織的屬性也是由巴納德引發出來的。到今天為止，可能我們還是要接受這一點，組織的目標處于核心的地位，但是最重要的改變是什么？就是個體的能力變了。

在個體能力沒有改變之前，其實個體要依賴于組織的。所以個體會服從于組織的目標，可是當個體的能力改變之后，組織的屬性購匯要關注到另外一個概念，叫做組織要依賴于個體，組織目標的實現其實要依賴于個體能力的釋放。

我想這樣的一個變化，雖然巴納德的定義并沒有變，組織目標處于核心地位，但是組織的屬性和組織的管理方式其實是徹底的改變了。我把它界定為四種新的屬性。

1、第一個屬性叫平臺屬性。

現在大部分人都在談企業如何變成一個平臺，我要在一個平臺當中，我想我不過多的解釋平臺本身，但是平臺屬性當中有浪點需要大家特別的關注，你想要把組織的平臺屬性打造出來，必須非常認真的做兩件事情。

一件事情就是信息共享，管理決策當中很重要的一個角色其實是信息決策，我們之前某種程度靠這信息不對稱，當你如果把信息共享做到的時候，自然以通過信息就建立了一種信任的關系。

那么，在平臺屬性當中，第二點會要求更高，叫做責任固化。我喜歡張瑞敏當時說過的一句話：企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度，員工自主經營。

我為啥特別喜歡這句話？是因為我們在平臺性當中，其實最重要的要把每個責任固化下來，我們看到的平臺更重要實際上是看到責任的分布，當這個責任的平行被分布的時候，每個人可以發揮他的作用，這是組織的第一個屬性平臺性。

2、組織的第二個屬性叫開放性。

開放性當中，它內在的意義相信各位非常清楚。但是，在實現開放屬性的時候，其實是叫組織者要做到兩件事情，一件事情其實就是要讓組織能夠不斷有一個動態的組合，比如我自己曾經服務過航空公司，航空公司每天航班的編排，其實是一個動態組合，正是因為它有一個動態組合，很好的保證了空乘人員的責任和他的這種不確定性的規避，而這個動態組合就使得他能夠很好的去解放每個人的這種價值和能力。

3、組織的第三個叫做協同性。

協同性的表達， 其實最容易看到的就是我們看到的，比如說一個交響樂團，指揮跟樂隊成員的關系，比如我們看到的足球隊，比如教練跟隊員的關系。我也很高興恒大取得了五連 冠，是我特別喜歡的一個足球隊。

我在想說，這樣的一種協同性，我們也是今天組織屬性當中必須要做的，實現這種協同的屬性就需要企業管理者有兩個能力，一個是流程重組的能力，一個是目標承諾的能力。

我在這本新書里邊，其實舉了共享中心的例子，也舉了沃爾瑪的聯合工作會的方法。

4、組織新屬性的最后一個是幸福感。

我們之前之所以在組織管理當中不太需要關注這個話題，是因為很多人把工作排在第一位，但是今天大部分人會把工作跟生活并行。我這次跟同事們去到西班牙，參觀西班牙最好的一些企業，我會發現他們都在做很重要的一件事情，就是如何讓員工幸福。

我們在提升員工幸福感的這件事情上來講，就需要組織在兩件事情上要花工夫，一個就是組織要有支持資源給到員工，讓員工能夠感受到這樣的幫助。

其實你去看那些新興的叫做互聯網技術的企業，他們會讓員工得到很多很多的這種資源，包括讀書的資源，包括彈性工作的資源，包括協同工作，包括照顧家人，包括滿足他的旅游的欲望等等。

那么，另外一點他們也會強調怎么能夠讓員工怎么能夠擁有主人翁的這種感受，當一個人發現自己在組織里能夠真正 是一個主人的時候，幸福感是會提升的。

我們其實要特別關注的是價值網絡的構建，價值網絡的構建，這是在今天可能是一個非常時髦的詞，但是我也很需要大家真的能夠理解它，我可以換個詞來表達它，所謂價值網絡其實就是講一種生態系統。

比如我也做過一個嘗試，我從來沒有試過一個星期可以寫一本書，但是當我利用這個價值網絡，可以和我們一起走戈壁的48位戈友在一周內寫了一本書，這本書讓我們感受到一起來創造一個價值網絡的美好。而我做的其實只是提供了一個網絡的開放性給大家。

 們如果知道整個外部環境的變化，以及我們對于組織新屬性的理解，接著下來的話題，肯定就是我們要為組織打造新能力了。在組織打造新能力的部分，我想就以下 三個問題來跟大家做一個交流。

組織新能力當中，第一個肯定是對管理者提出要求，那么，持續的變革，其實是今天管理者核心的工作。有人問我說，你對新希望六 和的變革到什么時間會結束？我只能很認真的回答說，其實它沒有結束的時間。

在一個企業發展的過程當中，因環境的變化，因技術的變化，因顧客的變化，甚至因 企業不同發展階段，其實你要持續變革的。只不過今天最大的挑戰是因為變革顯得特別特別的急迫，而且時間和空間都非常的小。

所以，我們第一個要求新的能力， 就是要求企業的管理者要成為變革的冷藏者。我自己在理解領導這個概念的時候，深受富列特（音譯）的影響，我現在轉述他的一段話，這段話對我影響很大，他說最優秀的領導者不要求別人為他服務，而是為共同的目標服務。

最優秀的領導者，沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。我非常希望各位記住這句話，其實我也是把這 句話拿來作為對我自己的要求。如果我們想成為一個最優秀的管理者，在變革的時期，我們所要關注的部分就是你怎么去成為一個這樣的一種擁有變革領導者角色和能力的這樣一個組織領導者。

那么，這里邊我就提了三個部分，一個部分叫做領導力，也就是換個角度說，你要具備非常卓越的領導力，因為今天你面對不確定性。

第二，你必須是一個布道者，因為今天非常的混亂，需要價值認知共識，你必須引領大家，然后需要你非常的堅持，因為你必須不斷的向自己挑戰，帶領大家迎接所有的挑戰。

如果我們對變革領導者提出來你要具備領導力，要成為布道者，要有韌性，那么如何成為一個變革領導者，肯定是我不得不回答的話題。

所以我就在書中告訴大家說， 你必須做出五個方面的努力。第一個方面就是思維模式的改變，一定要把自己從有邊界，變成無邊界。第二個就是一定要真正的客戶導向，不要以企業導向，或者管理導向。

第三個一定是要關注人。第四個一定要學會做資源的整合。第五個就是要對內部的改造作系統的思考。

只有這樣，你才可以成為一個變革的領導者，我需要 大家認真的對待這五個方面，對各位提的要求。

我們在組織新能力當中，第二個趨勢是叫做激活文化的能力。 我自己的研究，其實使得我不得不關注一個話題，就是對于組織和對于企業成長來講，其實最終的障礙不是資金，不是技術，其實是組織跟文化。所以文化會顯得極 其的重要。

我特別欣賞柳傳志對于30年聯想發展所總結的那句話，他說如果讓他總結聯想30年有什么東西最值得去做總結，那就是聯想擁有一個發動機的文化。

我覺得這是激發組織活力最根本性的一個部分。那么在激活文化當中，除了我們要有一種發動機的文化之外，在它文化的內涵當中，要有一種關于信任的建立。我們 在文化當中沒有辦法從容，甚至沒有辦法寬容，甚至沒有辦法去接受不同的意見，其實在很大程度上是源于沒有辦法去建立一種信任關系。

但是，如果你不能建立這 種信任關系，其實激活文化本身也是一句空話。我們怎么才能讓人們彼此之間能夠建立一種信任的關系呢？其實在很大程度說，是需要讓大家看到改變帶來的好處。

激活文化接著下來要做的一件事情也是對中國文化來講比較難的一件事情，就是要容忍分歧。

我特別記得在很多很多年前，在研究企業文化的時候，英特爾公司有一句他們有關企業文化的理念，其實讓我非常清楚的記得。他說我們非常接受對立和沖突，我們要擁護那些通過對立和競爭去取勝的人，哪怕他失敗，但是我們絕對不擁護妥協和怯懦的人。

如果我們不能夠容忍分歧，其實我們就沒有辦法去擁有一種建設性的沖突。

如果按照富列特的觀點，一個組織沒有建設性的沖突，其實也就沒有辦法擁有這種活力了。所以，我才在這里告訴大家說，如果我們想要激活文化，我們除了像聯想擁有發動機的文化之外，我們一定要能夠成之間建立信任，更重要的是我們要能夠容忍分歧。

最后一個對于組織新能力的要求，就是與對的人在一起。

那么，做企業的轉型，或者變革的時候，我們都知道影響他的成功要素就是我今天講的這三個，一個是領導人，一個是文化，一個是員工。那么，領導人、文化我們 在前面給大家做了介紹，下面看一看我們對于員工的要求，我們處在一個什么樣的狀態下，或者對員工我們要有一個什么樣的定義來界定它。

在我看來及對的人是什么樣的人呢？就是不固守經驗，愿意創新與擔當，自由，但是絕不忘棄責任，我把這種人稱之為對的人，我們能夠擁有這樣的對的人的時候，其實你就會發現，你可以去解決復雜性，可以去面對復雜性。

那我們就要來看看如果我們與對的人在一起，第一個問題就是要問對的人到底在哪里？我剛回公司的時候，我也需要調整我的公司的新的能力，我也要去找對的人，比 如說我們在做戰略轉型的時候，我們必須要從飼料企業轉向食品企業，我必須擁有真正能夠理解到養殖，理解到食品的這樣的一些人。

可是我在內部里邊其實是很難 找到這些人，我就開始從外部去找，很高興的是我找到了這些對的人。而我組織內部我又必須做大量的轉型，我也需要找到對的人，同樣我也很高興，兩年內我們在 內部誕生出非常多對的人。

所以經驗告訴我，其實無論在組織內，還是組織外，對的人很多，關鍵你要把他識別出來。

下面我講怎么樣去識別？其實識別對的人也很簡單，就是你把責任跟需 求界定清楚，把目標和方向界定清楚，當你把責任和需求，目標和分享界定清楚的時候，你可以和組織內外的成員做廣泛的溝通。

當這些成員能夠了解到責任和需 求，目標和方向的時候，他愿意跟你在這樣的共識下去做工作，這些人就會是對的人。

滿足這些對的人，當你能夠找到他的時候，你就一定要用一個開放的平臺，跟他們一起去做工作，其實我今天從不擔心任何一個企業的轉型和任何一個企業去面對新的挑戰，只要這個企業的平臺足夠開放，我相信今天就一定能夠得到最好的機會。

在最后的時間里邊來告訴大家管理的新范式到底是什么？我用一個簡單的詞說出來，就叫“創造共享的價值”。如果我把它拆開來說，管理的新范式它最核心的是強調了一下這幾點：

一個是以共享價值為基礎，一個是個體價值創造為核心，一個是組織要擁有開放屬性，一個是價值共享平臺的打造。

我們如果按照這樣的角度來理解，作為一個管理的新范式，它的根本的核心是什么？就是要具有系統思考的領導者。那么，這個具有系統思考的領導者，他所做的最重要的工作就是要依賴于激發個體內在價值來激活組織，而不是要用以往的組織價值來激活組織。

所以我特別欣賞華為所說的，他們沒有成功，只有成長。

重新定義企業，其實就是要求管理者能夠重新去理解你的價值和定義。所以，不能夠去用以往的組織價值來考慮整體，而必須要激發于個體內在的價值來創造共享的價值。那么，這種創造就可以幫助到我們了解到今天個體跟組織創造價值的一個可能性。

我最后用了尼采的一段話，尼采這段話反而是用了我們中國的古語，叫“金無足赤，人無完人”。

我們總是想去找完人，然后當你找來找去的時候卻發現這不是一種意外，或者叫不能叫做一種失望，因為他發現完人就在你身邊，完人就是那些在日常生活當中為善而奔波的人，卻又實現了美的人，就是一種普通人。

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分享：陳春花 | 來源：華章書院｜整編：餐飲O2O－小貝

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