人才流向超過谷歌，為何高材生都愿去這家餐飲企業？| 標桿

2013年，在臺灣《天下雜志》評出的“臺灣大學生最向往的1000家企業”中，王品超越統一、谷歌等知名企業，位居榜首。他們是怎么做到的？

在跟隨中歐國際工商學院參加首屆臺灣論壇時，正和島采訪到了中歐臺灣校友、王品集團事業發展中心副總英美惠，從她那了解到了一個餐飲帝國的人才戰略。

過篩子，招對的人！

問：王品集團計劃在2022年共擁有1000家門店，現在進行得如何了？

答：“千店計劃”是王品在2015年初的時候提出的，基于2014年的增長數字。現在這個計劃會稍微放緩一下，但不會停下來。因為形勢不太一樣了。

你知道去年餐飲行業的業績只增長了20%，而餐飲數量增長了多少嗎？1.5到2倍！這是一件很恐怖的事兒！意思是競爭增加了很多，大家收入卻都下降了。當大家都在拼命擴張的時候，我們要重新沉淀下來，看一看，等一等。

我們時刻提醒自己，要做對的事情，而不是把事情做對而已！

問：即便放緩，“千店計劃”中人才儲備也很關鍵，這方面能跟得上嗎？

答：你說的很對，連鎖店的開拓最重要的就是人才。所以我們已經準備了八年。

2008年金融危機過后，王品做過一個盤整，發現一個隱患——餐飲業從業人員的學歷普遍較低，如果想要快速擴張，這樣的人才儲備肯定是不夠的。

于是我們提出了“幼獅計劃”——一項專門針對中國重點大學應屆大學生的培養計劃，過去培養一個店長或者廚師長可能需要三四年，我們希望建立一個機制把時間縮短到一年半。

“幼獅計劃”，要過三道“篩子”。

首先，王品根據多年積累下來的數據，分析出了符合王品的人格特質，就此做了一套測試題，所有來面試的人先過一下這個篩子。符合我們特質的人才要，不符合的第一關就pass。

面試通過的小朋友還要去接受一個五天的魔鬼訓練，這五天真的很難熬哎，好多小朋友的爸爸媽媽都受不了，把他們帶走了。

假若這關通過了，我們還會有一個長達半年的培訓，會有專門的導師脫產來帶他們，這半年也不好過。

到目前為止，“幼獅計劃”已經進行到第七屆了，非常成功，每一屆的留任率都高達到百分之四十幾到百分之五十。現在最快的記錄是一個幼獅晉升為一個店長只需要一年兩個月。

同時，針對廚師和基層人員，我們也和學校合作，做了各種定向培養班。如果我們現有的同仁學歷只是中專，那么我希望他們能去考大專，考大學，甚至去讀研究生，王品來提供獎學金。

這是王品跟其他的餐飲店最大的不同。我們愿意花很多的時間來培訓他們，而且培訓真的很辛苦，一天可能只睡兩三個小時。王品現在流失的幾乎都是基層同仁，就是因為受不了公司一天到晚上課培訓考試。

說實話，我們不希望同仁永遠當一輩子的服務員，但有些人可能就想當個服務員，他們會說你不要再整我了行嗎？太累了，這種人他可能就會離開公司。

目前王品大概有營業額的百分之三都是培訓費，這還不包括出差補貼，僅僅是上課的費用。

問：難道不擔心這些人培訓完了以后被高薪挖走嗎？

答：說實話，我還從來沒有想過這個問題。與其花時間防止被挖走，不如去思考怎么才能挖也挖不走。我們從來不會說培養你半年，跟你簽約不準走，統統沒有。

我相信，讓很多人留下來不是因為薪水，因為我們的薪水不會比別人家高很多。向來都是別人高薪來挖，但是走的人不多。前兩天有人花四倍的錢來挖我們的一個總監，但他不愿意走。

半部《論語》治王品

問：王品的這套培訓系統是跟麥當勞學習的？

答：不是，我們早期的培訓體系和管理體系的確參考了麥當勞，但是麥當勞更多的是給我們一個骨架，王品的“肉”來自于《論語》，來自于整個中華的傳統文化。“半部《論語》治王品”是我們的追求，所以我們上市大會就在孔廟開的。

為什么王品在臺灣被稱為“最幸福的企業”？因為我們的出發點就是 “wearefamily”，把公司同仁當成家人。2003年，王品剛到上海，那時候當地餐飲業的宿舍條件很差，沒有空調，但我們讓同仁住進了大樓，并且全裝了空調。

管理人員是從本地找的，他非常不理解，我就跟他說你舍得自己的兄弟姐妹白天上班累成狗，晚上還回家住豬圈！當時餐飲企業還有一個“行規”：買衣服收制服費，員工打破東西了要扣錢，犯錯了要罵他們，甚至下班了還要搜身，這些做法我非常不理解。

同仁是我們的家人啊，你怎么把他當賊看！你怎么舍得去傷害他們的自尊？不到三天，我們就受不了了，把當地管理人員全換成我們自己的了。

而且王品舍得分錢，會拿出每個月33%的利潤來分享，3%的營業額當天就分。為什么要拿這么多錢來分享？因為大家都在同一艘船，這是我們共同的事業。

論語里講的“家天下”就是希望讓我們同仁感覺彼此是一家人，王品永遠是他們最后的一張履歷表。所謂“齊家治國平天下”，同仁就是我的家人，我先把家給照顧好。

問：應該說《論語》才是王品文化的那個根，這很難得。

答：其實我們做的時候并不清楚，對我們來說，這很正常。我們這一代人從小就是背著《論語》長大的。每天背，每天背，《論語》講的那些東西已經深深地種在我們的腦袋瓜里了。反而是后來我們不知不覺才發現，啊，原來我們做事的邏輯、理念都是來自于那里呢。

因為這種教育，王品走的是儒家路線，而不是法家。我們沒有太細地規章制度，更多的是靠一種理念。我會告訴同仁，你們就是這家店的主人，你要時刻想著“Iama boss”! 客人來到店里，你要把他當成你的叔叔、伯伯、舅媽，你不是去伺候他，而是以主人的身份歡迎他，你會關心他開心不開心，吃得好不好。

讓店長用最短的時間“出爐”！

問：畢業于山東大學金融系，學校不錯專業也挺時髦的，怎么會想到來餐飲企業？

答：不僅是我啊，“幼獅”的學校都很棒的，我們這屆還有北大畢業的，而且專業大部分和餐飲不搭邊。選王品是因為它很獨特。

宣講會上，王品說，后面會有一個很殘酷的魔鬼訓練營，如果過不了，就不太符合公司的DNA，很可能會被辭退，牛氣吧？而且它還會找一個導師脫產帶我們半年，脫產哎，有幾個企業舍得這么做啊？！

而且我很期待進入一家公司文化比較簡單的公司，只要好好奮斗就能很清楚地看到未來。王品明確告訴了晉升的標準，只要我考過相應考試，具備了相應技能就可以得到相應的職位。

我覺得，這很神奇，從來沒有一家企業那么坦然地和我們交流過。當時報名學生有好幾百人，但最終只要了兩個。

問：你畢業兩年，去年4月份就做到了店長？這個晉升速度在王品多嗎？

答：“幼獅”中不少，但我應該是最年輕的，也是速度非常快的。和我的大學同學比起來，我的職位也是跳的非常快，收入也是相對比較高。我還帶我爸媽來北京的王品用餐，他們現場感受了一下，感覺還挺不錯，就挺支持我的。

假如我是一個公司的老總，我敢不敢用一個這么年輕的人，讓她來接一家店，我可能會猶豫哦。所以，我非常佩服公司這一點。

問：聽說五天的魔鬼訓練營和六個月的培訓很“變態”？

答：恩，其實都是一些很基本的東西，但會用臺灣企業那套非常嚴苛的標準來要求。比如說坐姿，雙腳要并攏的同時要往左邊側多少度，背要挺多直，屁股要坐凳子的多少分之一。

還比如說刷馬桶，要把刷到什么程度呢？你要跟那個馬桶KISS，然后拍照。假如你對自己打掃的馬桶有足夠自信，你絕對可以親下去。王品就是要告訴我們，即使馬桶這個所有人都認為最臟的地方也要采用最高的標準。這個訓練很受沖擊的，有些人受不了了，就被淘汰了。

而且每天只能睡一兩個小時，吃飯只能吃15分鐘，剩下的時間全都在上課訓練。上完課以后還要參加考試。考試通過的人才有機會留下來。我們那批“幼獅”大概60多人，集訓完了就剩40多個。

我們這些人又根據集訓期間做的測試和表現再被分到王品集團不同的子品牌下再進行半年的培訓。這半年里由導師脫產帶著，每個導師最多也就帶6個人。要學習的東西特別多，基本上未來的管理者應該掌握的各方面的技能都被分拆到這六個月中。

問：說你是90后，估計很多人都不信。

答：是啊，我朋友們見到我的工作狀態也不太相信。說實話，王品在專業度上對我的訓練真的超出了我的預期，三年前我如何也想象不到我會變得這么專業。我的談吐以及專業技能，還蠻超出別人的想象的。

成長空間，千金難換

問：聽說你被很多人挖角，為啥沒走，能在王品待十年？

答：我是四川省烹飪高等專科學校畢業的，所以其實還是挺搶手的。畢業前兩年就換了五份工作，一直換，一直換。后來我想西餐牛排好像還沒有玩兒過，就想試試看。所以來到了王品。

但是到了以后，很驚訝。我呆過那么多餐飲企業，沒有一個企業這樣！他們為了培訓我們，特舍得花錢，而且他們不是把我們當員工，而是一家人。

我剛來的時候是廚師助理，花了三年的時間參加了培訓，通過了考試，當上了主廚。后來，我又想能否不做廚師，做做管理。于是公司又開始培訓我，考察我，又成為了店長。當了店長，是不是可以成為區經理？區經理以后是不是可以獅王？……

總之，在王品，只要你敢想，敢努力，我們的空間非常大。

家有“梧桐樹”，才引鳳凰回

問：離開王品四年后為啥又回來了？

答：我離開主要是個人原因，和女友一起回了沈陽。后來王品在沈陽也開店了，我就申請回來了。王品有一個“鳳還巢”政策就是針對我們這種離開過又再回來的同仁。

公司很歡迎之前離職過的員工再次回來發展，像我經過那么多企業再選擇回來，肯定對公司更堅定。所以王品“鳳還巢”回來的員工也不少，我們店就有三個。

問：你在好幾個餐飲企業呆過，和王品比起來有什么不同？

答：希望吧。王品有一個非常好的培訓體系，每一個同仁想要晉升，必須參加培訓課程，通過考試才能晉升，而且這些培訓都是免費的。強度也非常大，一般都是兩天一夜，或者三天兩夜。每個人的潛力都是無限的嘛，沒有人逼你，你都不知道自己潛力有多大。

而且我們在一起沒有任何的勾心斗角，大家像兄弟姐妹一樣去工作。

問：可是有人的地方就有江湖，組織制度如何把控這種隱形的東西？

答：因為對于我們而言，發展的機會是一樣的啊，都是靠制度說話。你得參加培訓，你得通過考試，不可能說我跟店長好發展就快，因為大家的眼睛都是亮的，都會看著你。制度上也會有相應的措施。

王品有一個叫做“家人叮嚀”的熱線電話，如果有誰覺得哪里有不合適的地方，可以直接反饋到上海總部。

后記

前段時間曾經做過一個統計顯示，招人和用人問題占比百分之三十，僅次于戰略轉型。相信很多企業家都在困惑，為啥“錢給的也不少，就是招不到人，招到人了也留不住人呢？”

先想一個問題，你是把員工當資產還是負債？可能很多人都會說資產，但你捫心自問，你愿意拿出營收的多少來培訓你的員工？百分之三還是千分之一，萬分之一呢？

這就是根本差距。

“一開始就要招對的人”是英美惠總口中頻率很高的一個詞。現在很多企業招人還是靠面試官的經驗，但王品集團不是，它把成立二十多年積累下來的經驗轉化為一個可復制的，標準化的模塊，讓抽象的“對的人”變成一道道可量化的試題，成為了入職的第一道篩子。

讓經驗通過技術得到傳承和利用，不僅體現在王品在招人的環節，還是他們能夠迅速地開展15個子品牌和一千家門店的根本。

其次，“半部論語治論語”是王品文化的精髓。“把公司當家”、“兄弟姐妹”是王品同仁常常掛在口上的話。在我看到的王品集團原董事長戴益勝總結的文化手冊里寫到：

“論語說：‘愿車馬衣輕裘，于朋友共同，敝之而無憾’。所以王品要作分享：

“董事長只留百分之20的股份，其余分享給所有干部同仁，每月利潤播出百分之33，隔月即分享給同仁。董事長的所有股份，在捐出百分之八十，其中百分職務是給國小國中小朋友當助學金，另外百分之三十成立同仁急難救助金。”

馬云不說了嗎？員工留不住無非兩個原因“心委屈了”或者“錢沒給夠。”王品既給足了員工精神的照顧，物質上也不虧待他們，離職率能不低嗎？

嘿，看到了吧，光招人用人就學問大著呢。

– END –

來源：正和島《決策參考》 | 整編：餐飲O2O-小貝

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