對于創業者來說，合伙創業是最常見的創業方式。但中國人的合伙難，卻也是全球公認的管理難題。

中國企業最常見的聚散模式——公司創辦之初，合伙者們以感情和義氣去處理相互關系，制度和股權或者沒有確定，或者有而模糊。

企業做大后，制度變得重要，利益開始惹眼，于是”排座次、分金銀、論榮辱”，企業不是劍拔弩張內耗不止，便是梁山英雄流云四散。

“哥們式合伙，仇人式散伙”，舊“中國式合伙”總歸逃不過這樣的命運。

1、哥們式合伙

在大量的舊“中國式合伙”中：

（1）在合伙組織層面，朋友關系與股東關系一鍋亂燉。

很多合伙團隊都是“三老”合伙創業（老同學、老同事或老同鄉），這種有感性信任基礎的合伙一方面有利于早期合伙關系的建立，但也給理性合伙規則的建立留下了一堆變數。

新東方股權改制也曾引發合伙危機，俞敏洪發現“在友情為基礎的結構里，你不能下命令、不能指揮，只能通過友情來權衡利益和權力”。

（2）在合伙理念層面，“談利益傷感情”。

中國是個人情社會，早期股份也通常不太值錢，很多合伙團隊早期回避談論利益，或靠口頭承諾簡單粗暴分配利益。

（3）在合伙規則層面，回避規則或無規則

因此，在合伙規則方面，舊“中國式合伙”要么沒有規則，要么按照工商局“欽定”的模板簡單處理，導致合伙人之間既沒有規范的進入機制，也沒有退出機制、調整機制與控制機制。

2、仇人式散伙

沒有規則的哥們式合伙的結果，就是仇人式散伙。

溫和些的，古有宋太祖在打下江山后，將一起浴血奮戰的將軍們“杯酒釋兵權”，但多置良田美宅，還算安享晚年。

激烈些的，漢高祖劉邦在打下江山后，對作為左膀右臂共同打江山的大將軍韓信等創業元老先是剝奪權利，后卸磨殺驢。

溫和些的，今有西少爺合伙人股權戰爭對付公堂。激烈些的，真功夫合伙人股權戰爭，創始人潘宇海把合伙人蔡達標送進了監獄。

哥們式合伙，仇人式散伙，合伙無規則無信用，核心圈層的股東神仙們打架，團隊很難合心合力，組織命運要么曇花一現，要么生死飄搖。

我們為什么選擇研究小米的新“中國式合伙”？

1、小米創立、成長與崛起于我們身處的互聯網時代，有時代代表性；

2、小米成立8年，經歷了上市前的創業期、高速成長期與擴張期的不同發展階段，合伙人機制支撐小米取得了階段性經營成果；

3、小米有創業合伙人股東、事業合伙人股東、資本合伙人股東與生態合伙人股東，合伙人股東很多元化；

4、小米創始人雷軍自己親身經歷過從員工、職業經理人、合伙人、投資人到創始人的各個不同身份角色。

這些不同身份的人就是小米的股東，就是小米股權產品的“用戶”。

雷軍作為小米的“股權產品經理”理解他們，深度理解“用戶”需求。小米的合伙人機制是雷軍為代表的經營團隊人生經驗與商業智慧的總結。

小米的合伙制創新，是基于新商業文明規則，從而回歸企業本質的變革與創新。

通過對企業的戰略，組織與人的關系進行系統的變革與創新，通過優化組織內部環境，真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱團打天下，讓員工變成“合伙人股東”，把小米的事業變成大家共同的事業。

根據小米“合伙”的成功經驗，我們可以將合伙制的創新，即新“中國式合伙”的主要特點歸納為以下五點：

1、老大有胸懷

雷軍到底持有小米多少股份？

早間，有過很多的媒體解讀與猜測，甚至有“磚家”根據中國工商檔案提出，即便在小米完成F輪融資估值高達450億美元后，雷軍還持有公司將近80%股份，并據此預測雷軍是中國未來首富。這也符合很多人對雷軍持有股份的預期。

但實際情況是，小米是離岸VIE架構，小米真實的股權結構體現在離岸開曼公司，并不體現在國內工商登記層面，雷軍一開始只持有公司39.6%股份，加上后來用真金白銀投資購買的股票與上市前股權激勵增發的股票，雷軍在上市前持有公司約31%股份（不考慮股權激勵稀釋）。

股權是公司配置核心能力與核心資源的重要工具。

如媒體解讀，如果雷軍個人一開始就持有公司80%股份，這會透支股權資源并影響優秀人才的進入。

“人意識到自己的渺小，行為才開始偉大”。雷軍一開始只拿39.6%股份，這給未來優秀人才進入預留了大量空間與余地。

2、團隊有參與感

雷軍認為，“創業的過程就是拿百分之百的夢想去跟資金分享、跟最優秀的工程師分享、跟最好的市場分享、跟最好的資源分享。創業就是拼圖，是分享百分之百夢想的過程”。

（1）創業合伙人股東：“真正”的合伙

a、創始合伙人是“老二+老三”，不是“小二+小三”。

如果在一個公司里，老大拿著90%的股份，剩下三四個人，每個人拿一兩個點，這家公司基本做不大。因為這時候那三四個人的心態不是老二、老三，而只是“小二”、“小三”。

小米有“本土+海派”混搭的8人合伙人團隊，除雷軍之外其他合伙人最開始總共持有小米45.4%股權。

其中，林斌是小米現任總裁，持有25.4 %股份。黎萬強是雷軍前同事，持有小米7%股份。合伙人最低也拿了6%股份。這是保證小米合伙人團隊保持長期穩定的基礎。

b、合伙人的AB身份。

小米創業合伙人都有AB身份，即“創業者+投資人”。

一方面，他們以創業者的身份獲得了初始普通股。

另一方面，在公司后續融資時，他們按照投資方相同的估值，購買小米優先股。

雷軍當時對合伙人林斌說，如果你真正熱愛一件事并且真正想清楚以后，投資什么都不如投資你自己。

林斌一開始有猶豫，但最后還是在微軟與谷歌干了15年獲得的股票都賣了，換成了小米的股票。大家都在用真金白銀參與到小米事業中，與小米共榮共損。

這就是創業投名狀。這次，也許會成為他們一輩子最成功的一次投資。

（2）  事業合伙人股東：參與感

事情不是做得越多越好，重要事情做對一件就好。

小米的高管與員工，有的通過股權投資獲得公司股票，有的通過股權激勵獲得公司股票。

合伙人要有共同的愿景

股權投資。

小米早期有個從微軟過來的工程師，對雷軍說“我在微軟干了6年，攢了五六十萬，買不起房子，也不想買車，炒股票嫌麻煩。我天天在小米干，我對小米有信心，我能不能投資小米呀”。

對于拿員工的錢，雷軍一開始有些顧慮。

一方面，雷軍不缺這些錢，拿了大家錢相當于給自己找了一堆老板，有心理壓力。但另一方面，員工的錢雖不多，但大家誠意很大，都看好小米。

雷軍被大家誠意感動，決定給早期員工都開放投資機會。一共有75名早期員工投資了小米，其中女員工小管不惜把父母給的嫁妝錢換成了小米股票。

這些員工給小米投資了1400多萬，于是，雷軍給自己找來了75個“老板”。至此，小米成了大家共同的事業。

不出意外，這75個早期員工，在小米上市后將會實現財務自由。

股權激勵。

小米一開始就預留了15%員工激勵股權池，后來由于公司業務與人員快速擴張又加大了期權池。對于后期加入的員工，公司會給到員工三個不同選擇：

結果，有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種。 

這種組合選擇方式，一是理解每個員工對公司不確定未來看好或不看好，也理解每個人養房養車養娃面臨的不同生活成本與生活壓力；

二是給到員工自愿選擇權，不強制配股；三是愿賭服輸，賺了皆大歡喜，賠了無怨無悔。每個人都為自己的自愿選擇負責。

股權變現。之前，小米每次融資完成后，雷軍都會宣布，公司5年之內沒有上市計劃。

但是，小米員工的現金收入不高，都希望公司早些上市。

為了解決這種長期利益與短期利益沖突，小米中間實行過幾次員工激勵股權回購變現。

即在一定限額范圍之內，每個人自愿選擇是否變現。這樣既緩解了員工短期的生活壓力，又可以激發團隊繼續長期奮斗。

通過這種方式，一方面減少公司平時的資金壓力，另一方面也讓選擇股票的員工獲得了高額收益回報。

3、進入有規則

小米聯合創始人黎萬強提到，“我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總給我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺到臺面上。”

小米股權發放都有完整專業方案，這樣任何股東進入時，股權發放都有方向、有節奏與有套路。

股東一開始進入就有清晰明確的規則，包括限制性股權/期權如何成熟，退出如何處理，并通過法律文件落地到位，而不是空頭承諾。“有恒產才有恒心”。這樣可以解除團隊后顧之憂，全力以赴投入創業。

4、退出有信用

在創業初期，大部分合伙人都是奔著“志同道合、同甘共苦、全力以赴、白頭偕老”參與創業的，就像大多數的婚姻一開始都是奔著愛情去的。

但是，由于主觀或客觀原因，由于過錯或非過錯原因，合伙人有進有出也是創業中正常的一部分。

如何處理退出合伙人的權益？

在小米上市前不久，雷軍宣布兩個聯合創始人周光平與黃江吉從公司退出。對于曾經并肩奮斗過的退出合伙人，小米完全遵守契約規則，保留了兩位聯合創始人的股份。

在歡送大會后，退出合伙人黃江吉感動微博留言，“感謝我最有情有義的老大雷軍，感謝各位小米的戰友兄弟們，感謝你們這一班神一樣的隊友，讓我這個幸運的豬能夠和你們一起愉快的飛起來。我永遠都是小米人！

未來，大家只要有任何需要KK能夠幫上忙做的事情，只管吩咐。有緣分和大家一起創辦小米，永遠是我人生最最自豪的事情！無言感激！”退出合伙人周光平與其他合伙人也是好聚好散。

事先互相認可并達成共識的一紙協議，勝過事后的一籮筐道理，好聚好散。

與小米類似，騰訊五虎也已經有四虎退出的日常經營崗位，第二代經營團隊劉熾平與張小龍已經實現平穩過渡。

在創業10周年，阿里巴巴18羅漢也從公司集體辭職重新競聘上崗，公司從第一個創業10年的“創始人時代”進入第二個創業10年的“合伙人時代”，18羅漢只剩下6人還在合伙人團隊，大量新鮮血液進入阿里合伙人團隊。

創業元老們光榮歷史貢獻被認可，新鮮血液們有活力有動力繼往開來推動公司滾滾向前。基業長青，互相成就。

相比兔死狗烹卸磨殺驢的零和游戲，有規則有信用地退出與新老股東共贏的動態調整，這何嘗不是一種新的組織生產關系與新商業文明？

5、控制有共識

上市后，小米將成為香港主板推行“同股不同權”AB股計劃第一單。小米創始人雷軍與林斌持有的每股B類普通股都對應10個投票權，雷軍與林斌將總共擁有小米超過80%投票權。

其實，在上市之前，小米早已經實行AB股計劃。基于對小米業績與雷軍管理能力的信任，所有股東達成共識，小米創始人雷軍在上市前持有的B類普通股對應10個投票權。

另外，一向“錢多人傻”、一向以全力支持CEO著稱的投資人DST還主動把其股票投票權委托給了雷軍行使，并自愿提出按照雷軍的提議提名公司董事會成員。

在餐飲投資額越來越高的前提下，合伙開店將是未來最主要的形式。

1、對于創業者

合伙開店能調度多方資源。

餐飲涵蓋出品、銷售、運營管理等多行業知識，合伙人發揮各自能力提高成功率。

餐飲開店成本增加，合伙開店也能更好的規避風險。

2、對于初創企業——擁有3-20家餐飲門店

眾所周知，餐飲利率較低，回本周期長，大多在1-2年的時間。市場競爭激烈， 2-3年品牌面臨更新換代。

因此，快速開店拓寬市場就需要大量資金。

3、對于連鎖企業

連鎖企業更需要合伙。人才是連鎖企業發展的最大壁壘，好不容易培養出的高管后面去了別的企業或者自己出去創業，嚴重影響企業的發展。

想要留住人才，最好的方式就是把他們變成自己的合伙人。如喜家德的358合伙模式：

3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5％ ，如果店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

通過把優秀人才變成合伙人，連鎖餐飲企業才能夠長久的穩定增長！企業一旦連鎖，企業組織力則是未來發展最重要的保障！

通過對小米合伙創新的闡述，你可能對餐飲合伙有了新的思考，歡迎文末留言分享自己的合伙制度！

整編 | 餐飲O2O—小貝

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