疫情帶給餐飲行業的影響還在持續，營業額斷崖式下滑，損失還在擴大。體量越大虧損越大，在止不住的流血中，很多餐飲企業開始展開自救。鄉村基這家在全國有900多家直營門店、1.9萬名員工的中國最大直營連鎖中式快餐品牌，到目前的虧損額已經過億。在疫情面前，鄉村基在李紅的帶領下走出一條堪稱“教科書”的硬核的自救之路。
武漢封城后，城里飯店大都關了門，整個城市對餐飲的需求卻非常大，這里僅外來醫護人員就有4萬多，加上病人、隔離的人，火神山、雷神山的工人，政府職能部門的人……今年1月24日（除夕夜），武漢大米先生接到通知：即日起，150家門店全部歇業。這如同當頭一棒，給整個企業打蒙了。150家門店，包括很多留在武漢的員工，歇業之后能做什么？這成為擺在我們面前的一大問題。哪個醫院需要支持，距離最近的店就能供餐，而且本來就有50家店計劃春節營業，廚師和原材料都有儲備，都貢獻出來。當天晚上，從一些渠道了解到，武漢當地很多醫護人員都吃的方便面。鄉村基和大米先生共同決定，第二天工廠馬上開工。次日，我們的中央廚房生產了10000盒自熱米飯，并在初一晚上發車，千里送往武漢的醫院，讓當地的醫護人員可以吃上一口熱飯。火神山醫院建設期間，承建的中建三局伙食供應不足，每天免費為工地工人提供700來份飯菜，一直供到醫院竣工。從那時到現在，每天為武漢抗疫一線的人們提供上萬份免費飯菜。每家店都在超負荷運轉，大家一天工作10個小時，特殊情況更長。
最緊張的一夜：通宵做完1800份早餐，員工們累得站不住，實在頂不住了，但還是堅持下來了。
其實，疫情期間的生存就是一場“極限挑戰”。在沒有收入的情況下，每一分錢都要去計算，每一個人都需要擔負起責任，勒緊褲腰帶過日子。鄉村基作為一家快餐企業，同時是一家強調性價比的快餐企業。員工在多年工作過程中已經養成了節儉的習慣。節省成本是我們很重要的工作。鄉村基應對此次疫情，希望讓全體員工都成為銷售人員，每個人都擔負起客戶開發的責任。包括我在內，都有各自的指標。3月7日，我也親自上直播為公司進行了宣傳。最后，企業在經營過程中的信用體系建設也很重要，“吃水要靠平時挖井”。鄉村基在24年過程中，與供應商、房東、銀行投資人等都保持著誠信的關系。“和顧客在一起，企業才能活得好”，這是鄉村基人的信條。即便遭遇寒冬，環境惡劣，但我們相信，能夠活下來的都是適應力強的企業。這也符合達爾文的進化論，能夠快速適應，才能活得更好。在應對疫情過程中，鄉村基也注意到，對于員工來說，有時候信心比黃金更重要。鄉村基在初期李紅就給所有員工寫了一封信，宣布疫情期間不裁員并且按照國家規定發工資等相關信息的通知，以此穩定員工。鄉村基有一個信條：平凡人創造不平凡。一些餐飲基層員工雖然文化程度不高，但具有樸實的特質。在形成合力的過程中，我們想扭轉他們從一個打工者到主人的身份認知轉變。只有這樣，他們才會設身處地地和企業站在一起，共度難關。
從創業到現在，鄉村基共經歷了三次大的波動：第一次是2003年非典時期，第二次是2008年金融危機，第三次是今年的新冠疫情。李紅從16歲開始成為一名廚師，截至現在，剛好28年的快餐生涯。這里，也非常感謝我們的顧客24年給予的支持。做一頓好吃的飯，讓離家在外的人們感受到家的溫暖，這是鄉村基創立之初的樸實經營理念。做飯，是鄉村基人的愛好，也是主要工作。截至目前，鄉村基集團共有900多家門店，接待人數12億人次。按照預期，3月將達到上千家。回顧以往鄉村基經歷的三次大的波動。作為企業掌舵者，我深刻認識到了什么叫做“不確定性”，也在積極了解風險防控。2003年非典時期，鄉村基僅有20家門店。當時，原建設電影院處有一鄉村基門店，年租金100萬，疫情影響，經營壓力很大。2008年時，我去參加風投的年會，對紅杉資本CEO寫的一封信記憶猶新。今年疫情造成的影響更大。鄉村基擁有19000多名員工，但我們一直在做風險管控。我認為，世界上沒有絕對的安穩，風險管控應該成為企業運行過程中的一項實質性工作來落實。“2003年非典給我們上了很好的一課”，2003年的非典教給鄉村基的是，要隨時做好應對危機的準備，鄉村基一直以來都有一個原則，在業務擴張之余留出一部分的儲備資金，至少能保證半年沒有收入還能生存的資金。這來自于松下創始人松下幸之助的啟發，十幾年前，李紅看了松下幸之助的自傳，里面提到的一個點讓她印象深刻：一個企業必須要儲備現金，以備不時之需，能保證兩年到三年沒有收入的狀況下還能夠生存。“當然我們也沒有能撐兩年三年的資金，但是我在想至少應該要做出半年的這種準備吧，在沒有收入的狀況下至少要撐半年。”多數餐飲從業者對于現金流的理解是：餐飲業不缺現金流。但從這一次疫情的影響來看，其實也缺。現金有入有出，若沒有固定收入，只有固定支出，很多餐飲企業活不過3個月。所以鄉村基一直將現金流的管理作為第一生存法則。管理過程中需要注意以下4點。首先，從長遠目標來看，連鎖企業要掌握好擴張頻率，避免“高舉高打”。鄉村基對于現金流的管理，除了當年的資本支撐，還要有剩余。剩余現金會作為儲備金支撐未來企業過冬。儲備金能夠支撐企業經營的時間，最好在半年以上。其次，企業要控制資金的使用效率，將錢投在保持核心競爭力的地方。對于鄉村基來說，每開一家新店，在其爬坡期，需要保證儲備3個月的現金流，才算合格。第三，現金流的管理需要注重財務穩健保守，盡量不投資對于企業主營業務沒有幫助的項目。最后，現金流的管理還需要注重工作效率，這與企業日常經營的功力有關。工作效率、生產效率等是影響企業資金產出的重要因素。事實上，在疫情前鄉村基有過一些資本方面的接觸，在她看來，資本對于企業來說是一個很好的合作伙伴，能夠幫助企業成長。
不過當下并不是一個引入資本的好時機，在資本懷著抄底餐企的心態下，企業的估值會受到很大影響，所以目前資本引入計劃已然暫停。當下鄉村基從上到下都投入到了業務恢復中，目前，鄉村基恢復營業的門店比例在2/3左右，以線上經營為主，業績恢復到了疫情前50%左右，這背后，多年的線上化布局起到了不小作用。鄉村基算是最早一批探索餐飲O2O的企業，除了提供堂食的門店的標準店（堂食、經營面積200平以上、菜品最豐富SKU）和社區店（在社區周邊）外，還有一部分專門提供外賣服務互聯網門店，這很大程度上填補了堂食大幅下滑下產生的業績損失。數字化升級，這一點是餐飲行業的熱門話題，也是疫期能突破進化的技術。
為了進一步拓展線上業務，鄉村基完善數字化能力，并且取得不錯的成效。比如，利用點餐小程序，在門店復工后，實現“無接觸”點餐；開發外賣小程序，利用小程序、生活號雙端運營，拓展到家服務，盤活私域流量；試水直播，進一步拓展用戶觸達和銷售渠道。來自鄉村基方面的數據，疫情期間線下“無接觸”小程序點餐提升200%；外賣小程序貢獻增量30%；自熱米飯上線淘寶直播的一個月里，銷量突破百萬。自熱米飯是鄉村基前年開始打造的一個新業務，去年12月份才全程上線，它的推出恰好趕在這次疫情，并在此次抗疫中起到了很大作用。大年初五，鄉村基向武漢捐贈了1萬盒自熱米飯連，用于解決醫護人員吃飯難的問題，之后鄉村基又向武漢追加了幾次捐贈。作為一個從傳統餐飲業務向零售化的探索，自熱米飯推出的初衷是拓展銷售邊界、服務消費者多元化的消費場景，不過李紅也坦言，這部分只是一個補充。未來主要的精力還是會放在鄉村基的基因，最擅長的門店快餐內容服務的打造上。而且目前這個業務也還處于探索中，長期的效果還有待觀察。針對此次疫情，鄉村基對基層管理者賦予了更大的責任，讓他們以最快速度找到應對的辦法，形成戰術，去決策、去追擊。這其中，前面提到的企業價值觀起到了很大作用，因為他們已經養成迅速思考應對辦法的習慣。鄉村基的高層管理者在2019年11月已經完成2020年全年發展方針計劃，但受疫情影響，需要全部推倒，重新部署，如武漢門店歇業卻不閉店期間的工作實施等。當遇到緊急狀況，實際上企業唯一的辦法就是迅速改變人員自己對于原本事件的認知，面對不確定性進行分析與調整，只有這樣，才能生存下來。盲目的悲觀與盲目的樂觀都不可取。一些門店關閉，員工放假休息。我們展開了線上學習，并且獲得反饋。管理層通過直播等形式學習后進行優秀案例的分享，為其他店長賦能。包括菜品研發等工作，鄉村基的廚師也一直在進行學習。很多餐飲企業的掌舵者平時多注重業績的開發，忽略了運營能力的加強。通過這次疫情也促使他們進行反省，因為信息技術的投資不足，造成了機會的遺失。
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