如何看待西貝“715”工作制？

這兩天，西貝創始人賈國龍發布了一條企業內部工作制度相關的微博，其中談到了加班、996等問題。他表示“996算個啥”，西貝員工是“715”、“奮斗才能創造喜悅人生”。

并且很多員工還是“白加黑”、“夜總會”

白加黑 ：(不是那個感冒藥)白天加晚上都要工作。

夜總會 ：夜里還總是開會。

加班一直是觸動所有職場人心弦的社會性問題，西貝賈總的這一表態一石激起千層浪，迅速引發社會輿論。

隨著輿論的發酵，西貝官方火速下場公關，回應是這樣解釋的：

“715”實際上是西貝員工自主工作狀態的一種描述，并不是一種企業硬性的標準。員工在西貝工作有很強的自驅力，把西貝的工作當成自己的事業來干。”

西貝官方還表示，西貝總部員工在工時方面遵循法定節假日的工作標準，不存在企業平白無故給員工超負荷的工作量，更不存在企業違法用工，希望大家不要過分解讀。

那么西貝的715到底是什么意思？

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西貝的715到底是指什么？

先來看一組數據：目前西貝擁有超過2萬名員工。15位副總裁。

至于是否壓榨，一看錢給得到不到位，二來看員工是否愿意。

從上面數據來看，賈國龍還是得很舍得分利的。高管愿意與否不光看錢，還要看企業價值觀有沒有很好的傳達，西貝的奮斗文化有沒有很好的落地。

O2O君認為，此次輿論發酵，西貝賈國龍的問題在于單純宣揚715這種行為而不與企業機制和文化綁定。

02

西貝的715是否值得借鑒？

西貝莜面村的市場規模已經做到了中國數一數二的地位，所以我們不能一味批判這個工作制度。事實上，現在中國的創業市場相比715只是有過之而無不及。

那么，我們餐飲人能否借鑒西貝的715?

1、管理高層可以試行

地處深圳的云味館，200多家店，他們做了一個動作就是縮減總部人數。目前，他們總部只有20來號人，這20號人管理全國200多家門店。

以前，門店的管理都是由大區經理負責，現在則直接分配到了他們總部的高管。

米線哥認為：品牌不可能一直持續火爆，云味館始終要回歸常態，當回歸常態之時，你的營收是下降的，這幾年房租又在漲，食材成本降不了，要想盈利只能降低人工。

一家店必須要那么多店員服務，因此云味館選擇降低總部人數，提高組織效率。總部人數越多越臃腫，政策的執行會逐漸變形。

米線哥將門店的管理分配給總部的高管，同時提高他們工資，換句話來講，兩個人給三個人的工資干兩個半人的活。

最后，高管也樂于承受，云味館提高了組織效率，減少了成本。今年試行的效果很不錯。

2、基層員工還是海底撈更聰明

目前，西貝更多的是以獎金的方式來分利。

對于中層管理來說，全情投入工作，可以換來一份很不錯的收入，當然要支持。

而基層員工就不同了。雖然比同行略高，但比管理層還是少一大截。并且，獎金具有滯后性。

O2O君認為，單純用獎金和奮斗精神來激勵基層員工很難有很大成效。

對于基層員工還是要強調“家文化”以及實時的“分利機制”，在這一點要向海底撈學習。

海底撈很清楚，所有的服務都是由一線員工來執行的。除非他們愿意主動提供優質服務，不怕公司吃亐，才有機會感動顧客。如何讓員工滿意？如何讓員工把海底撈當家？

首先是人文關懷，比如在北京，海底撈的員工都住正規住宅，帶空調和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米。宿舍位于步行20分鐘步行范圍內。

其次是放權，信任員工，基層員工有權給客人免菜或加菜、免單。

最后，通過“計件制”要員工知道每做一件事都會有收益，讓獎勵具備實時性，員工能隨時得到激勵。

一位在海底撈工作的朋友告訴O2O君，海底撈大家都是搶著干活，自主996。這和企業去宣揚996與加班文化有著本質的不同。

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