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來源 | 科學創業派
編輯 | Yanco
曾經有人評價阿里巴巴的員工：“全是瘋子，連工程師都被洗腦，挖不動”。現實生活中，很多領導都喜歡講道理。但是講故事和講道理，哪一個更有效？其實是講故事。舉個例子，大家都知道鍛煉身體很重要，但每周堅持健身的人卻不多。盡管懂道理，但我們仍然不行動。但有一天你聽到一個消息，說你的一個同學或同行猝死了，你就會開始反思，就會去辦一張健身卡，然后堅持一段時間。我們往往不是因為道理而行動，而是因為情感而行動。在我們從猴子進化成人之前，主宰我們行動的是本能和情感，它們的力量遠比道理強大。人們會被情感沖昏頭腦，但不會被理智沖昏頭腦。一是我是誰的故事，用自己的親身經歷來講一種重要的價值。二是我們是誰的故事，用員工的親身經歷來講述團隊和組織的一種重要的價值。三是我們向何處去的故事，關于組織的愿景和使命，以及如何實現它們的故事。四是我們為什么要變革的故事，動員團隊解決難題，是要團隊變革。馬云是公認的講故事高手，是企業家中最會講故事的。曾經有人評價阿里巴巴的員工：“全是瘋子，連工程師都被洗腦，挖不動”。為什么？因為馬云太會講故事了。他就是通過這些虛構的故事，把這70000多人集合在一起，同舟共濟，一起去做一件事情，共同完成一個任務。馬云曾經講過，他花很多時間去思考公司的使命、愿景和價值觀。他認為使命、價值觀、愿景，這三樣東西缺一不可。使命感是一個組織最重要的。使命感不是一個人相信，是加入這個組織的任何人都相信。這個企業為什么而生存，為什么而存在。馬云在講阿里巴巴使命的時候，都會講到兩個故事。一個是GE（通用電氣），一個是迪士尼。GE在100多年前創建，那時候愛迪生發明了電燈泡，他們公司的第一個使命就是“讓天下亮起來”。那個時候的電燈泡，大概只能亮兩三分鐘。所以每個人進來，從老板到員工，到管傳達室的，都希望這兩分鐘能做到二十分鐘。招進來的人，都是認同這個事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感：“我的工作是讓世界亮起來”。迪士尼的使命是，make the world happy，讓世界快樂起來。所以他們最早招進來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進這個公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果一個公司的使命很庸俗，就招不到好的人。很高大，實實在在的人又不來。所以，企業家一定要想明白自己到底有什么、要什么。然后所有的人圍繞這個共同的使命去展開。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大，但是馬云曾經說過，只有你真正相信，才會有人也相信。老板不相信，那下面基本上就垮掉了。如果企業家真相信這是使命，就要天天在公司里面講，重復講，在做重大決定的時候，先問一下是不是符合公司的使命，這就形成一種訓練，這樣團隊的力量、人才的靠攏能力就強。使命，在公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用。使命不是寫在墻上給別人看的，而是骨子里面的。當然，看一家公司是不是有使命感，不要問企業家，而是要問他的員工，隨便一個員工過來，問他這個公司的使命感是什么？他能說出來，這才叫有了。第二個是愿景，愿景就是公司要去哪里，要發展成什么樣子，阿里巴巴最早的愿景，是要活80年，后來變成了102年。為什么是102年？因為阿里巴巴是1999年誕生，上世紀活了一年，這世紀活100年，下個世紀活一年，剛好102年，橫跨三個世紀。為了活102年，每一次的重大決策的戰略投資都必須思考一個問題：做這個事情對十年以后有沒有效果，如果對十年以后沒有效果，這個事情別做。今天做明天會成功的事情，不應該拿到高層上來討論。第三個是價值觀，價值觀就是做事的方法，沒有做事的方法，沒有做事的標準，沒有做事的共同達成的方法，公司就玩完了。價值觀必須要考核，而且非常嚴格嚴明。每次的正面考核和負面考核，就形成了阿里當時的文化。很多人覺得使命愿景價值觀很虛，但是阿里巴巴卻把它做得很實。馬云認為，企業文化就跟宗教信仰一樣。其實，西方的教堂也是一個道理，教堂是一個靈魂的東西，那怎么考核呢？每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂，坐在那聽，基本上都是靠這種制度進行教育的。如果要在公司里培養一批同舟共濟的人，就必須要有價值觀，而且價值觀必須考核，這是訓練大家同舟共濟的一種途徑。阿里最早的鐵軍，就是不斷通過價值觀考核，大家一起去做一件事情，共同完成一個任務，這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。馬云講使命愿景和價值觀的能力，真的值得企業家們學習。使命愿景價值觀其實就是一個企業里集體想象的虛構故事，或者說是一種想象的現實，但只要人人都相信這項共同的信念，力量就足以影響企業、社會。另一個特別會講故事的人是任正非。不過有意思的是，任正非在講話中喜歡用各種動物比喻來表達自己的觀點，涉及了戰略、創新、組織建設和干部選撥等，讀起來妙趣橫生，又發人深省。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。 世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去贊美蜘蛛，它們仍然勤奮，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由于它給人們蜂蜜，盡管它多螫，人們都對它贊不絕口。不管您如何稱贊，蜜蜂仍孜孜不倦的釀蜜，天天埋頭苦干，并不因為贊美產蜜少一些。勝不驕，敗不餒，從他們身上完全反射出來。在榮譽與失敗面前，平靜得像一湖水，這就是華為應具有的心胸與內涵。在高速發展時期，我們提倡才德兼備。有很多有才干的人，我們還沒看清楚，就把這匹“千里馬”關到豬圈里，豬圈是不可能生出千里馬的。所以一定要讓它先跑，一定要讓他去干，不給他提供這樣一個充分發展的環境，是不能判別他在這種環境中是否經受得起考驗的。所以，必須要把人放到實際環境中去鍛煉、去改造、去加強修養。螢火蟲拼命發光的時候，并不考慮別人是否看清了她的臉，確認光是否是她發出的？沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數無名英雄組成的，而且無數的無名英雄還要繼續涌入。當我們走入一條一條荒涼的創新小路，當失敗，又找不到方向時，在漆黑的荒漠小路上，看到螢火蟲的閃亮會給我們多大的力量啊。針對有的員工提出“來自慰問團的報告與用服一線人員的報告相比顯得較蒼白”的問題，任總指出，慰問團只是“蜻蜓點水”，感受自然沒那么深刻。現在派下去的人是要象“青蛙”一樣鉆入水中，去真正了解前方的“水深火熱”。KPI是用于大兵團作戰的流程化管理，但過于僵化，反而是不好的。我曾講過，我們的組織與流程，應像眼鏡蛇一樣，蛇頭不斷地追隨目標擺動，拖動整個蛇身隨之而動，相互的關節并不因擺動而不協調，這就是科學的KPI。我們的對手是足夠的強大，強大到我們還沒有真正體會到。我們和競爭對手比，就象大象和老鼠相比。我們是老鼠，人家是大象。如果我們還要保守、還要僵化、還要固步自封，就象老鼠站在那里一動也不動，大象肯定一腳就把我們踩死了。但是老鼠很靈活，不斷調整方位，一會兒爬到大象的背上，或者鉆到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就會受不了。其實，現在也有很多企業家喜歡講故事。例如李東升的《鷹的重生》的故事，王石不行賄的故事等等。故事的最大力量在于同時打動理智和情感，這是故事比道理更強大的地方。勺子課堂AA級店長認證班，致力于為門店培育專業管理人才。打造團隊領導力、提升人才管理力、培養業績管控力，3天打造全能型門店管理者！掃碼開啟你的門店人才成長計劃！
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