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來源｜華夏基石e洞察（ID：chnsstonewx）
編輯｜Asun
華為如何選拔干部？
任正非說：“堅持從成功實踐中選拔干部。
打造富有高度使命感與責任感，具備戰略洞察能力與決斷力、戰役的管控能力，崇尚戰斗意志、自我犧牲和求真務實精神的干部隊伍。
敢于選拔優秀的低職級員工，也敢于淘汰不作為的高職級的‘主官’”。
01
宰相必起于州郡
猛將必發于卒伍
1. 干部來自基層一線
“宰相必取于州郡，猛將必發于卒伍”是華為選拔干部的原則。
意思是說華為的干部一定要來自基層一線。
沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的，華為的很多高管都是從基層一步一步成長起來的。
華為要求公司的所有人才都必須出現在最接近客戶的一線。
包括研發在內，優秀的管理人才也是從基層業務中干出來的，不能從機關中提拔干部，沒打過仗的人是不能被提拔的。
華為現在的2/3的中高層干部都做過與市場相關的工作，1/3的中高層干部都做過與研發相關的工作，所有高管不是做過市場工作就是做過研發工作。
華為優先在成功項目和成功團隊中選拔干部。
例如，一個在非洲打了“勝仗”的干部，可能有機會被提拔到歐洲片區去擔任重要崗位。
歐洲是一個主戰場，但是這個從非洲艱苦地區干出來的干部，他同時還需要主動學習和持續成長，否則可能無法勝任歐洲片區的全球化管理工作。
從影響公司發展的關鍵事件中，可觀察出一個干部的戰斗力。
在風險可控的情況下，一個干部敢于決斷且決斷的效果持續很好，這樣的干部可以被提拔成為一把手，不敢決斷的干部做副職、做機關干部。
華為在提拔干部時還推崇賽馬文化，提拔在競爭中跑在最前面的，這就是導向。
就像奧運會一樣，金牌的榮耀激勵著大家都去爭奪第一名，這樣一來，組織的戰斗力就提升了，團隊的效率和個人的能力就都提高了。
任正非說：“我只關注最前面的人，這樣后面的人就會緊跟著前面的人。”
2. 各崗位輪換鍛煉
任正非十分重視對公司中高層關鍵干部的培養，他把公司的關鍵崗位梳理出來，這些關鍵崗位的領導每3年就要進行崗位輪換。
在崗位輪換的過程中也會遇到困難，有些干部可能不太想繼續成長，而新崗位、新業務需要不斷學習，要不斷提升能力，因此壓力會比較大。
但如果不愿意去新的崗位，就在老地方待著，位置可能不穩，因為會出現更能干的人。
2017年，任正非在接受采訪時說：“愿意成長的中高層干部，公司支持他們的成長。”
華為的中高層領導都是如此，需要去各種崗位進行鍛煉，不斷接受新的挑戰。
3. 基層實踐選拔干部
任正非的人才觀是：
“要從實踐中選拔干部，‘將軍’是通過打仗打出來的，不是寫文章寫出來的。
華為的專家也不是培養出來的，同樣也是在實踐中磨煉出來的。
一個專家如果不能創造價值，不能為公司賺錢，那還算什么專家呢？專家就是工程商人、技術商人，能為公司創造價值的，才是真正的專家。”
對于華為人來講，在復雜多變的市場中時刻都要面臨艱巨挑戰，時刻都要準備進入冬天。
要想經得住種種考驗，就必須對干部嚴格要求，選拔出一批真正具備戰斗能力的管理人才，這樣華為才能始終在市場中占據一席之地。
華為所認可的干部，思想高度固然重要，但是思想高度并不能決定一切。
華為向來講究實踐，強調理論層面的成就并不代表實踐的成就。
在華為，想擔任干部的首要條件便是必須經歷過基層工作鍛煉，擁有豐富的實踐經驗。
無論你是碩士、博士還是博士后，無論你是從什么名牌學校畢業的，如果沒有基層工作經驗，那么公司總是會對你挑挑揀揀。
沒有當過營銷人員、車間工人或基層秘書的人，都不太可能會被提拔。
換句話說，就是凡是沒有基層工作經驗的人，一律不能被提拔為干部，哪怕是博士也不行。一個人的學歷不管有多高，如果不會運用于實踐，對企業而言就毫無用處。
人只有通過在基層的磨煉與實踐，才能發揮出所學的特長；知識只有經過被合理地運用，才可能轉化為生產力。
所以，華為的干部必須在基層摸爬滾打過后才能走上管理崗位。華為的高級干部，每一個都來自基層，實踐經驗豐富。
他們能夠走到今天，靠的就是艱苦奮斗的企業文化和一些能夠在主戰場、一線和艱苦地區吃苦的干部。
這些干部在別人休息或喝咖啡時仍然忙于工作，正是他們的持續付出，才成就了今天的華為。
管理是一門學問，也是一項技能。
光會干活不一定能當一個好干部，但是光會理論卻不會實際工作，必然無法擔任干部。
只有將理論與實踐結合起來，用實踐去印證理論，以理論來指導實踐，才能真正發揮出一個人的所有才能。
正是勇于在實踐中發揚艱苦奮斗的作風和從實踐中總結經驗教訓，才使得華為取得了今天的成就。
因此，華為將這種實踐精神融入了企業文化和干部的選拔、培養標準中，并貫徹于企業發展的全程中。
這一點對于那些經常感慨“遇人不淑，無人可用”的企業來說，無疑更具啟示意義。
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02 華為干部作風的八條準則
華為自創立起，就要求干部嚴于律己、自我批判，并提出要制度化地防止干部腐化、自私和得過且過。
早在2005年，任正非就敏銳地覺察到華為最大的風險來自公司內部，必須保證干部的廉潔自律，并于2005年12月召開了執行管理團隊（EMT）民主生活會。
EMT成員共同認識到：作為公司的領導核心，必須做到正人先正己，以身作則，嚴于律己，做全體員工的楷模。
2007年，華為通過了《EMT團隊宣言》，要求在此后的兩年內從EMT團隊成員到所有中高層，申報與清理所有與供應商的關聯關系，以制度方式，對照檢查、自查自糾，并接受全體員工的監督。
后來此形式固化，每年舉辦一次宣誓大會。
2015年，華為以業務規定〔2015〕001號文件發布了《華為改進作風的八條要求》（簡稱“華為干部作風八條”）。
2017年，修訂“華為干部作風八條”，并舉行了華為干部工作作風宣誓儀式。
以下是新修訂的“華為干部作風八條”：
1.絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，把精力放在為客戶服務上。
干部沒有特權。在員工面前，干部應該有高度、有格局。
不溜須拍馬、阿諛逢迎，始終保持艱苦奮斗的作風，“腦袋對著客戶，屁股對著領導”，以客戶為中心，為客戶創造價值。
2.絕不動用公司資源，也不能占用工作時間為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應申報并由受益人支付相關費用。
公私分明是干部的基本職業底線。
干部都做不到廉潔奉公，整個企業就會腐爛。
3.絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。
干部要做正氣、正直、正能量的人。
樹干不歪，樹才能筆直生長。俗話說，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來。中層干部承上啟下，任重而道遠。
4.認真閱讀文件、理解指令。主管的責任是獲取勝利，不是簡單的服從。主管盡職盡責的標準是通過激發下屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利。
干部做好自己是一種本分，帶好團隊、做出成績、達成目標、改善績效才是真正的高價值。
5.反對官僚主義，反對不作為，反對發牢騷講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔當。
干部要有能力，更要有責任心和使命感，要自我批判和自我反省，善于發現問題并及時解決問題。
發現問題是能力，直面問題是擔當，解決問題是勇氣和智慧。
6. 反對文山會海，反對繁文縟節。學會將復雜問題簡單化，600字以內能說清一個重大問題。
管理簡單化是一門藝術。
管理本身要簡單，經營計劃要細化，不要將時間花在低價值的文件、會議上，追求高效才能實現低成本運營。
愚蠢的管理者將簡單的問題復雜化，高明的管理者將復雜的問題簡單化。
很多實踐證明：管理越簡單越高效。
7. 絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，也絕不允許任何人這樣做，要愛護自身人格。
從嚴治干部，正本清源。
干部要守住人格、職業操守的底線，做所有華為人的楷模和標桿。
8. 絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創造價值去爭取機會。
干部應奉行勞動創造價值、價值決定命運的正確事業觀。
搞歪風邪氣、拉幫結派，只會將團隊的力量分解，而無法形成合力。
“華為干部作風八條”看似簡單，其實蘊含著大道理。
這不是作秀，不僅是制度要求，也是行為準則，更是企業文化宣導。
華為能把簡單的規定落到實處，不是一件容易的事情。
“華為干部作風八條”值得所有管理者細讀、研究，并以此不斷提升自我修養和領導素質，練就強大的執行力！
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03
華為干部的二十一條軍規
華為能管理好18萬名知識型員工，在全世界都是奇跡！
華為的成功，不是偶然的。
華為的成功是“知識分子+軍人能量”聚合的成功，是以知識型員工為主體的特別能擔當、特別能戰斗的華為人的成功，是始終充滿激情和斗志的任正非及其領導團隊的成功。
2016年8月11日，華為以總裁電郵〔2016〕074號文發布了《華為干部的二十一條軍規》。
這二十一條軍規是在原“華為軍規十六條”基礎上修訂補充而成的，但在華為內部仍沿用“十六條軍規”的提法。
1. 商業模式永遠在變，唯一不變的是以真心換真金。
2. 如果你的聲音沒人重視，那是因為你離客戶不夠近。
3. 只要作戰需要，造炮彈的也可以成為一個好炮手。
4. 永遠不要低估比你努力的人，因為你很快就需要去追趕他（她）了。
5. 膠片（PPT）文化讓你浮在半空，深入現場才是腳踏實地。
6. 那個反對你的聲音可能說出了成敗的關鍵。
7. 如果你覺得主管錯了，請告訴他（她）。
8. 討好領導的最好方式，就是把工作做好。
9. 逢迎上級1小時，不如服務客戶1分鐘。
10. 如果你想跟人站隊，請站在客戶那隊。
11. 忙著站隊的結果只能是掉隊。
12. 不要因為小圈子而失去了大家庭。
13. 簡單粗暴就像一堵無形的墻把你和他人隔開，你永遠看不到墻那邊的真實情況。
14. 大喊大叫的人只適合當拉拉隊，真正有本事的人都在場上呢。
15. 最簡單的是講真話，最難的也是。
16. 你越試圖掩蓋問題，就越暴露你有問題。
17. 造假比誠實更辛苦，你永遠需要用新的“造假”來掩蓋上一個“造假”。
18. 公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。
19. 從事第二職業的，請加倍努力，因為它將很快成為你唯一的職業。
20. 在大數據時代，任何以權謀私、貪污腐敗都會留下痕跡。
21. 所有想要一夜暴富的人，最終都一貧如洗。
04
華為干部選拔的九大原則
在干部選拔上，華為強調責任結果導向，強調成功實踐經驗，強調會帶團隊。在此基礎上，敢于破格提拔。
在人才發展方面，堅持用選拔機制牽引人才發展，對選拔上來的人要進行培養。以下是華為干部選拔的九大原則。
1. 堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部
華為強調要從有成功實踐經驗的人中選拔干部，反對紙上談兵。
有成功實踐經驗的人，一般都具有一定的方法論及領導能力，他們經過培養，容易吸收公司的管理方法。
任正非認為，華為未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。
內部合理化的目標，就是激發組織活力，讓隊伍不畏艱險去沖鋒，干部一定要有成功的實踐經驗。
2. 大仗、惡仗、苦仗出干部
華為強調，一些在艱苦國家和地區工作的干部，如果在市場方面做得也稱職，不要虛位以待，要讓他上。
華為的干部要從那些愿意干的人中選拔。所以，在不同地區工作的干部要采取不同的選拔、甄別方式。
任正非強調：
“文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。
大仗、惡仗、苦仗一定能出干部。總部機關、產品體系都要派后備干部到艱苦地區進行鍛煉。
在艱苦的環境中成長，公司要在‘上甘嶺’培養和選拔干部。”
3. 在關鍵事件中選拔核心員工
公司核心員工是公司在發展過程中，面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工群體。
核心員工的選拔，應首先考察其在關鍵事件中表現出的忠誠度。
華為重視員工在——如當公司經營出現危機、需要采取戰略性對策、實施重大業務和員工管理政策調整等——公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場，敢于為公司利益而堅持原則。
4. 機關干部必須到海外去鍛煉
華為堅持讓機關干部到海外去鍛煉，機關干部要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。
華為在監控有效的條件下，盡力精簡機關，堅定不移地把一部分機關干部派到能直接創造價值的崗位上去。
任正非認為：
“讓不懂戰爭的人來指揮戰爭，成本一定會高。
總部機關的干部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。
機關的員工也一定要有服務業務的實踐經驗。”
華為總部機關逐步從管控中心轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業經理人。
華為規定，擁有決策權的正職，必須來自一線，而且要經常輪崗。總部不再從機關副職中選拔正職。
任正非強調：
“干部的選拔，一定要有基層成功經驗。
什么叫指揮中心建在聽得見炮聲的地方？就是指項目的指揮調控權應當在前線，機關只起服務作用。”
5. 注重實績，競爭擇優
華為在選拔人才上注重實績，競爭擇優。那些做不好本職工作的人，也做不好更重要的工作。
與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部管理制度。
華為遵循人才成長規律，依據客觀公正的考核結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。
華為不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實行破格晉升。
任正非強調：
“是千里馬都拉出來賽跑。
跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質，去看看‘牙齒’啊，看看‘蹄口’啊。
該選誰就選誰，但必須在跑得快的馬里面選。”
華為的文化是一個賽馬文化。
在地區部專業業務骨干的選拔上，也會給“小馬”們一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過“賽馬”來產生。
6. 優先從成功團隊中選拔后備干部
華為堅持在英勇善戰、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但這并不意味著“上甘嶺”會自然產生“將軍”。
任正非說：
“一屋不掃何以掃天下？一個人領導一個小團隊都不能成功，如何領導一個大團隊？
我們不以成敗論英雄是針對整個大勢而言的，而對基層干部，在其本職工作范圍內，不能與團隊一起成功，我們是不能加以肯定的。”
7. 培養敢于搶灘登陸的勇士
任正非強調：
“華為要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。
盡管負責搶灘登陸的勇士不擔負向縱深方向發展的任務，但當勇士成長后，也會成為向縱深方向發展的戰役家。”
敢于搶灘登陸的就是勇士，但是勇士能不能向縱深方向發展成為將軍，要對選拔出來的25%的勇士進行培訓，培訓后進行篩選。
從25%中選1/3，將8%左右的勇士推薦到干部后備隊。進入干部后備隊的勇士，公司要給他們機會去實踐。
對那些經過素質訓練還達不到素質目標的勇士，也應該視為公司的英雄，也應給予榮譽稱號，當然英雄不一定是“將軍”。
8. 以全球化的視野選拔干部
未來公司需要什么樣的干部？
在任正非看來，未來公司需要的干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。
怎么理解寬文化背景？
寬文化背景就是“大雜燴”，什么都要懂一點。
高級干部要有寬文化背景，干部要進行必要的循環，這是學習寬文化的好機會。
大膽、開放、積極地引入外籍CFO、外籍專家，與華為的優秀青年組成混合團隊，建設財經領域的“混凝土”組織。
任正非指出：
“讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。
過去華為的管理不夠開放，使一些優秀人才的才華得不到充分發揮，歡迎他們回來，與我們一起奮斗。”
9. 從內部挖掘人才
華為善于從內部挖掘人才，各部門主要領導都與華為一同成長，同呼吸、共命運，對華為充滿熱愛。
在這樣的文化之下，員工對公司的戰略理解更深刻，對制度貫徹更徹底，做起事來也更得心應手。
任正非在華為2013年度干部工作會議上的講話中提出：
“公司的管控方式要逐步從中央集權式，轉向‘讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火’，讓前方組織有責、有權，后方組織負責賦能及進行監管。”
管理者就像戰場上的“將軍”一樣，不能讓士兵服從的“將軍”打不了勝仗。
在華為，任正非一直主張“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，這一點對華為很關鍵。
現在，一些企業走入誤區，老員工長期得不到重用，它們寧可從外部高薪挖人，也不愿給忠于企業的員工加薪。
這種企業文化，會傷害員工的積極性，導致人心渙散，使公司各項工作的推進受阻。
對于企業而言，相比挖掘外部人才，如何從企業內部培養人才，意義更為重大。
因為企業文化是有沿襲的，員工忠誠度需慢慢培養。
讓一個外部人才突兀地出現在企業的核心崗位上，會讓跟企業一同奮斗的人寒心。
如果這個人的管理和業務能力不出類拔萃，其結果必定是造成員工口服心不服的不良影響，企業的執行力會遇阻。
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05
注重個人成就感的人
不能當干部
華為規定，有基層成功經驗的人才能當干部，注重個人成就感的人不能當干部。
德國軍事理論家和軍事歷史學家克勞塞維茨在《戰爭論》中說過一句話：
“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”
這是任正非很欣賞的一句話。
的確，在戰爭中，將領的作用是非常重要的，而將領的思想上的光芒，會在隊伍陷入困境、艱難無助時，激勵隊伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。
然而，作為團隊領導，任正非認為：
更重要的是把自己的部下源源不斷地培養成“英雄”，而不是自己去當“英雄”，所以，領導者要淡化個人成就感。
實際上，華為走到現在，也是從“英雄時代”一步步走過來的。
當初，華為剛創立時，不過是一個小公司，隨著各個部門出現了大量的“英雄”，推動了華為事業的迅速發展，也奠定了華為的基業。
那時，為了能夠讓公司大力發展，任正非鼓勵員工們積極發揮個人才干，爭當華為各部門的“英雄”，華為的很多高級管理者就是在這個時期涌現出來的。
隨著華為的不斷壯大，公司內部的治理就不能再單憑激情和熱忱了，更多的是需要制度和理性。
這個時期的任正非，也已經敏銳地覺察出了公司在管理方面的問題，便開始認真思索個人與企業之間的關系。
于是，任正非逐漸不再把“英雄”掛在嘴邊，更多考慮的是如何使華為成為一家能夠長久發展的企業。
2000年，為了使華為的高級管理者進一步了解領導者的職責，任正非組織華為高級副總裁以上級別的干部進行考試，以如何有效地治理公司為題目進行命題作文。
這次考試并非一考定終生，考不好的人還可以學習改進，只要下一次考試有進步就行。
但是，多次考不好的高級管理者，將有可能被降職。
通過這樣的考試，任正非希望從“英雄時代”成長起來的很多高級管理者，能夠重新轉變思想。
從充當“個人英雄”改變為去積極培養更多的“英雄”，從而支撐華為的可持續發展。
任正非還強調：“注重個人成就感的人，不能當干部。”
這意味著如果華為還有人還沒有從“個人成就感”里走出來，未來會失去機會。
任正非強調淡化個人英雄主義色彩，是希望將華為逐漸發展為職業化管理的企業，組建起依靠流程和職業能力進行管理的團隊。
為了達到這個目標，華為在美國HAY（又稱合益咨詢公司，是一家著名的全球性管理咨詢公司）咨詢公司的協助下，制訂了高層干部任職資格的評定標準。
其中，任職資格共分為5個等級，每個高層干部在每年年初都要填寫任職資格表，年底要填寫述職報告。
公司會根據高層干部這一年的努力和表現來評定其是否合格，是否達到了標準。
高層干部的任職資格評定工作，由任正非親自主持，高級副總裁以上級別的干部一起參與評定工作。
通過這種做法，讓高級干部進一步認識到，個人能力是有限的，只有聚集團隊的力量，才能做出更好的成績。
任正非說：對于企業而言，相比挖掘外部人才，如何從企業內部培養人才，意義更為重大。
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