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來源｜《清華管理評論》編輯｜Neo
海底撈和百果園，除了都是衣食住行里的“食”以外，它們似乎沒什么共同點？不一定。
它們都在不斷開新店擴大規模，都需要大量匹配人才，在開新店過程中都曾遇到瓶頸和難題…
最后都是通過激活每一位普通員工來實現躍遷式發展。
今天，我們就先解讀下海底撈的師徒制模式。
海底撈的內生式增長
2018年9月26日，海底撈登陸香港交易所，市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業。
其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍，靜態市盈率達到60倍以上。
從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安，再到首都北京，逐漸攻克全國大部分城市。
十五年時間里，發展到50家直營餐廳，四個物流中心和一個生產基地。
對于火鍋餐飲，張勇早就斷言：
口味不是最重要的競爭因素。
廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調料，食材準備也相對簡單。
因此，競爭的關鍵點在于食材質量和服務水平。
很多專家學者都分析了海底撈的服務并為其著書立說，結論和證據大致有三方面：
首先，張勇對員工高度授權。
例如，服務員有免單權，這在其他餐廳非常罕見。
其次，公司給員工尊嚴。
提供優越的待遇和可期待的職業發展路徑。
第三，門店考核只有兩項——顧客滿意度與員工努力程度，財務指標則從不在其考核體系里。
這些的確是海底撈發展的重要推動因素。
但無法解釋海底撈作為一個組織如何屹立不倒，而不是一盤散沙。
當海底撈發展到 50 家店時，張勇發現：
以往較為放任的管理方式應對超過50家店面的運營規模顯得非常吃力。
公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團隊。
內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來了水土不服和內部矛盾。
這個成長中的人才悖論海底撈也無法幸免。
海底撈人才發展的根本在于內部晉升。
隨著公司規模的壯大，公司逐漸形成了金字塔式的管理架構。
優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿著公司管理層級的階梯向上發展。
但隨之就出現了兩個問題：
優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎？如果店長都以“當官”為目標，去哪找新店長？
在海底撈體系之內，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路。
張勇在 2011 年時曾對媒體說過，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”，“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道……”
海底撈鮮為人知的三大難題
海底撈鮮為人知的課題有三：
1、人的問題——首先要保證店長培養速度；
2、組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴張；
3、文化傳承的問題——優質服務背后事關尊嚴、公平、收入、授權和軟性考核等等數不清的因素，以往的優勢在一個組織長大后如何保留？
事實上，隨著海底撈從一個有機組織成長為一個機械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權和激情等人性化的東西發生沖突與較量。
問題是怎樣才能在成長中不丟失自我？
張勇的回答是“連住利益，鎖住管理”，這句話赫然出現在海底撈的全球招股書上。
亞當·斯密在《國富論》中提出：
每個人都力圖利用好他的資本，并實現最大的價值。
一般說來，他并不企圖增進公共福利，也不知道實際上所增進的公共福利是多少。
他所追求的僅僅是個人的利益。但是，對個人利益的追求會使他將資本投于最有利于社會的用途……
他受一只看不見的手的指導，去盡力達到一個并非他本意想要達到的目的。
就是張勇“連住利益”的最好詮釋。
至于“鎖住管理”，則體現了一個大型平臺組織應有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規則，實施考核、檢查和糾錯。
1.破解“師徒”之困
在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長。
但“教會徒弟、餓死師父”，如何激勵老店長對新店長傾囊相授？
而且，這種師徒關系絕不應該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任后的后續支持。
餐飲行業，失火、食品安全、客人在店滑倒等問題（即使幾年都遇不到一次），會讓沒有經驗的店長不知所措，甚至釀成輿情危機，讓整個品牌價值受損。
必須激勵老店長的思維模式從利己變為利他，從而讓整個店長的層級水平整體得到提升。
為此，張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制。
“利他主義”利潤分享機制
A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選。
但對“家族”人數限制為5～12人，并且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：
“浮動工資”可選方案
1、自身餐廳利潤的2.8%；
2、自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。
師父得到自己門店利潤的0.4%（成熟店一月盈利100萬，則店長浮動月收入為4000元）。
雖然這部分激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義重大。
即使公司不考核店長財務指標，店長也會盡可能保證自己的門店財務運營健康。
在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。
徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。
這樣，師父從徒子徒孫所在門店所得的浮動工資有可能遠遠大于自己的基本工資。
在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟。
如今，海底撈把拓店的權力完全交給了門店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風險也降到最低。
總部僅保留一個小拓展團隊用于協調特殊情況，實施體現公司戰略的某些拓店舉措。
此外，總部安排了神秘顧客考核顧客滿意和員工努力兩個指標。
只要門店達到A級店就有資格提出開新店，新店店長由老店長任命，總部一般都會支持。
但海底撈開新店的速度還不如店長培養的速度快。
有了從徒子徒孫店提取利潤的機制，老店長（師父）積極性大增。
不僅對徒弟傾囊相授，還愿意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。
發展徒孫標準
徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫。
讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
徒弟店的盈利對師父的個人收入影響最大，對徒弟自己的影響較小。
公司不考核門店盈利指標，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達到健康水平，否則難以留住員工，更何談顧客滿意、員工努力呢？
因為，員工往往會自動開始在海底撈門店之間申請流動。
店長家族抱團經營，采取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
張勇完全不擔心裙帶關系問題，明確的師徒利益機制讓老店長絕不可能隨便找親戚去填補新店長的位置。
因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的切身利益。
2.計件工資與包干制
餐飲業服務員的工資大多在三四千，海底撈的服務員平均薪酬偏高而且拉開了差異。
做得最好的服務員每月可拿到一萬三四千元。
以往海底撈規定一個服務員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分。
采取計件工資制度后，三個服務員看10張桌子，雖然平均工作量并沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。
領頭的服務員叫“小客服”，剩下兩個分別是“大徒弟”和“二徒弟”。
對于整個小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計件方式賺取浮動工資，小客服有權力分配這些浮動工資。
他可以給兩個徒弟發固定工資，剩下的浮動工資都是自己的。
而且由于采取計件工資模式，海底撈服務員最關心店面的選址、翻臺率和店長的領導水平，保證了開新店的水平。
3.做世界的火鍋
截止到2018 年 5 月，海底撈海外開店共 19 家，主要分布在東南亞。
海外開店本身不難，難點仍在于找到合適的店長和服務員，更難之處在于將國內的這套激勵方案搬到海外。
海外開店的第一代店長都是從國內派出的，第二代店長往往是在當地培養的。
雖然海外開店也在提速，但張勇卻認為海外店還是沒有抓住當地主流客群，開店速度和國內不可同日而語。
有人問，海底撈的海外發展策略是什么樣的？
張勇的回答很簡單：“我們有多少店長，就做多大計劃。”
人與組織的匹配，是一個服務性企業即便發展到海外也永遠繞不開的課題。
最后，海底撈的師徒制、計件工資和包干制，是否對你有啟發呢？
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