組織力，就是打造共同愿景… | 【勺子說管理】

“編者按：

組織力的精髓。

口述｜云味館創始人 遲煥濤

作者｜林薄

編輯｜喬祎

來源｜第四屆中國餐飲業人力資源大會（主辦方：樂才JoyHR、微海咨詢），演講內容由公眾號餐人餐事首發

在展開談組織力之前，我想先讓大家思考一個問題：我們和動物最大的區別是什么？

兩個月前我去了一趟以色列，回來之后感觸特別深。猶太這個民族很了不起，在滅國兩千多年之后竟然還能夠奇跡般地復國，這背后一定有我們值得學習的東西。

我們和動物的區別在哪里？最近《人類簡史》這本書很火，作者給出了一個新的答案。他說原始人連續幾天看到有一群鹿固定在某個地點吃草，他就會和他的部落溝通，認為接下來這群鹿還會繼續在那里吃草。于是大家就相信他，一起去狩獵，最后滿載而歸。這就是區別，動物也有語言，但是只有人類會講故事，可以把沒有發生的事假設出來，大家都會相信這個假設，然后一起去做一件事。

這是動物做不到的，是文化的力量，是凝聚力。科學家研究發現人類的溝通半徑實際只有 60 個人。但如果加上一個假設，“我們都是龍的傳人”，這個半徑可能就變成 6000 人了；如果說“我們是上帝的選民”，可能就會變成 6 億人。這就是我們和動物最大的區別：做出一個假設，最后組織的所有人都相信了，最后共同去完成一個目標。

這也是宗教對企業經營的啟示，猶太人能夠復國給我們的啟迪也在于此：他們有一個前提，叫共同假設與共同關注。這，就是我們企業的組織力和企業文化。

組織力和企業文化是無形的

文化是什么？

我翻遍了對文化的解讀，其中《重塑組織》的作者說得最好：文化就是組織內普遍認同的假設、行為準則和關注點，就是你在企業走廊里嗅到的某種“味道”。所以文化絕對不是創始人拍腦袋然后讓人力資源部寫在墻上的，文化是印在每個團隊成員的心里的，每個行為方式與它的味道是相符的。

▲企業的“味道”也會吸引與它風格相似的人

去年我在上海參加了一場人力資源會，有一個環節是職場秀。會議后有幾個熟悉我們的人說，其中有一個女孩一看就是云味館的人：她每天健身鍛煉，每天都在讀書，給人的感覺就是貼著云味館的標簽。后來發現她就是沖著云味館來面試的，之后也真的加入了云味館工作。這就是云味館的味道，它會吸引到和你一樣的人。

文化、愿景、使命、價值觀，這些詞很大，但它們的核心絕對不是高大上的名言系統，一定是我們創始人的愿景、使命、價值觀與團隊的愿景、使命、價值觀鏈接的過程。是落地，是溶于組織血液的過程。

▲為共同目標而努力

實現了企業和團隊的鏈接，實現了團隊和員工個人的鏈接，這能給企業帶來很大的提升。我們一開始做米線學院的時候，我們認為是技能培訓，后來發現都是錯誤的，員工的心態導致他的行為，這根本不是技能或者專業度的問題。崗位培訓 3 個月都過不了，其實不是因為真的過不了，而是企業沒有和他建立聯系，他做這件事費力不討好，內心根本沒有動力過。

所以后來我們就改革，技能培訓都放在門店內，米線學院只做兩件事：價值觀的培養，和方法論的輸出。我們做心靈成長的課程，內部競爭讓優秀的人上來做老師做院長，讓員工有內驅力。我們發現很神奇，那些 3 個月都過不了崗的，7 天就過崗了。他心中有了夢想，和企業建立了聯系，有了對企業的期許之后，技能就不是什么太大的問題。

向心力和構建學習型組織

在工作內容之外，云味館還在做讀書會，已經做了三年時間了。很多企業做讀書會沒有成功，為什么？是因為他把本質弄顛倒了，讀書會絕對不是老板為了提升業績的工具，而一定是持續關注團隊伙伴成長，輸出企業文化和組織力的成果，提升業績只是副產品。

要用讀書會來增強團隊的凝聚力，首先老板要讀書，否則就會變成形式主義，都是做給老板看的。自我超越這件事，如果老板你自己都做不到，剩下的事就都是白扯。再有就是關注伙伴成長。這兩點做到了，你的組織就可以做好。讀書或者鍛煉，都是建立組織內不假思索的做事習慣，培養一種自上而下的行為方式，形成你在“走廊里的味道”，形成蜂群效應。

▲共同學習也是增強組織力的一種途徑

讀書會只是一個形式，實際是打造一個學習型組織。構建學習型組織，一是做一個讓團隊在一起做一件事的向心力和凝聚力，另外也是提升團隊競爭力，突破組織邊界的手段。

為什么這么說呢？因為開一兩家店的時候，老板學習就可以了。但是當企業組織發展到一定規模的時候，就會變成老板天天學習、在天上飛，團隊不學習、在地上爬。老板交代事情，團隊就沒辦法快速高效去執行，因為他們根本就不明白。

所以必須整個團隊一起去學習，從頭到尾弄明白目標和任務，通過降低溝通成本來降低內部交易成本，最后達到降低企業成本的目的，你才有競爭力。很多即使是做得很好的大企業，很多人也都是忙于應付內部流程，而不是關注外部的消費者。所以我們就是整體學習，然后打破組織邊界，減少流程、減少重復動作。

傳統的組織是金字塔結構的，營運、經理、督導、一副、二副。但如果按照這個形態，按照金字塔尖的我自己的水平，可能開兩三百家店就到頭了。去年我們就在思考，總部的唯一職責就應該是賦能，用文化來貫穿主軸，員工的主觀能動性上來之后，你只需要幫他提升技能，然后打破邊界，這樣才是好的商業模式。

▲一切為了提升團隊

互聯網行業人均產值三四百萬，餐飲人均產值三四十萬，人才怎么會流到你這兒呢？能給你創造 1 億流水的人才，你又能拿多少錢給他？所以餐飲人一定要創造出適合餐飲行業獨特的流程。馬云曾經說規模性盈利才叫商業模式。對我們來說，規模性盈利核心就是組織力，持續盈利重點就是學習型組織模式。

變化中的不變

有人問亞馬遜創始人貝佐斯：你認為未來十年會發生什么樣的變化？貝佐斯回答說，很多人都問我變化的東西是什么，很少有人問我不變的東西是什么。其實變化的東西不重要，重要的是不變的東西，我們一定要在行業里找到必然，未來所有的變化都是圍繞必然展開的，圍繞這個必然打十年，你一定會成功。

對于云味館來說，我們業務的必然是便利性和極致性價比。我們組織的必然首要就是共同假設。文化是共同假設，錢、國家、法律也都是共同假設。為什么有的國家會消亡，有的組織會倒閉，就是因為共同假設的邏輯失恰，維系組織力的東西斷了。所以我們要做的事情就是讓我們的共同假設，包括錢、制度、文化都能夠自恰。

其次就是構建學習型組織，通過降低溝通成本來降低企業內部交易成本，突破組織的邊界，讓云味館能開到 300 家、1000 家、甚至 1 萬家店，這是我的必然。所有的東西都會圍繞這些必然來展開。

之前我們認為我們的人力資源、我們的伙伴是為實現目標而服務的，這個觀點其實是錯的。我們工作的展開，都應該包含為關注伙伴成長的不足的目的。只有你關注伙伴成長，關注他的能力和內心的成長，才能成就一個偉大的企業。

你的店如何營造體驗感？

如何使用產品背后的文化進行傳播和導流？

在沒有預算的情況下怎樣宣傳自己的門店？

怎樣刺激客人拍照？

地段不好人流不高如何解決？

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