作者 | Row
來源|掌柜攻略（ID:zggonglue）
編輯 | 喬祎
海底撈是一個很微妙的企業。
這里的微妙，不僅適用于服務上，還能用來形容培訓。
如果你看過《海底撈你學不會》這本書的話，相信你會跟我有同樣的感覺：海底撈從當初到現在，是一件沒有經過大風大浪，水到渠成的事情。沒有什么商業秘辛或者成功學，也沒有在資本運作、體制建設或者管理上有什么創新。
但是一直以來，海底撈最引以為傲的，是他們將每個員工的作用都發揮到了極致。
很多企業傾向于將培訓標準化，注重資料工具的建設，但是海底撈的培訓過程，特別是海底撈大學的培訓，卻更重視訓練步驟。教會服務員如何與人溝通，比教會服務員如何用幾句話應付所有場景更重要，因為與顧客打交道的時候，狀況是不斷在變化的。
▲與顧客良性互動，難倒了絕大多數餐企
基層員工進入門店的那一刻，培訓就開始了。在不斷的升職中，他們需要完成各種各樣的技能學習與認證，還有溝通技巧。而在這樣的培訓體系下，海底撈大學究竟起到了什么樣的作用？
|能上海底撈大學的，都是“苗子”|
海底撈大學的學員被稱為“苗子”。這些“苗子”，實際上是未來海底撈門店的儲備干部。
所有海底撈門店的干部都是經由內部培養的，不會從外面找職業經理人。這與海底撈的開店策略息息相關：先把儲備干部培養出來，再來盤算開店的事情。所以在做計劃的時候，海底撈高層會根據現有的儲備干部數量來定接下來的開店計劃。
海底撈大學只培養中高級人才，例如大堂經理或者店長。這些都是需要脫產進行學習的，一般來說大堂經理的需要學習 5 到 7 天，店長需要在海底撈大學進行為期兩周的培訓。
培養的干部會比開店的數量多一些，因為有的人在學習期間或者后期觀察過程中，發現他可能無法引領一家門店。但是不管如何，儲備干部的數量永遠都會比門店要多出一些。
在正式成立之前，海底撈大學只是海底撈里面的一個“流動班”：一群人全國到處走，走到一個地方，就讓附近的店長推薦“苗子”過來。直到 2012 年成立之后，才變成現在的報名制。
▲從基層服務員到店長，海底撈的升職條件與路徑非常明確
雖然名號變成了“海底撈大學”，但其實這依然是一個流動的班級。因為海底撈的門店遍布全國各地，同樣地，學員也是。所以當華南報名的人達到一定數量的時候，就去華南開個班，如果報名集中在華東的話，就在華東開班。
一次開班，大約會有 30-40 個學員，每個月大約會開 1-2 次課。
|講制度、講案例|
很多企業規模做大后，在培訓時傾向于層層培訓。但是海底撈大學在建立的時候摒棄了這樣的模式，無論級別如何，店里選的干部苗子會統一集中起來培訓。
海底撈大學開課，講的內容只有兩種：制度和案例。
企業大學的負責人會收集學生的需求，組建臨時小組來進行課程研發。哪些方面比較弱，需要給你加強講解的？在每期培訓之后，都會對學院進行調研，收集他們的需求。學員們的需求也很明確：如何開會、如何溝通、如何排班……這些需求構建成了海底撈大學課程最核心的部分：制度。
制度雖然是規定好的，但是因為大家的切入角度不同，所以對于制度的理解也會不一樣。所以海底撈大學做的第一件事情，就是讓學員們將制度融會貫通。
聽起來好像跟普通企業沒什么兩樣，但海底撈聰明的地方是在于善于與員工進行溝通，將企業文化包裝進制度中。換句話說，將要求理解的過程，更偏重于情感而不是邏輯。企業文化與制度相輔相成，自然比慣常的填鴨式培訓管用。
▲下次去海底撈找找最勤快的，說不定就是店長或者大堂經理
在海底撈，企業文化培訓只有在新員工入職的時候才會進行。但更多的是關于如何做人：過馬路要看紅綠燈，別人跌倒了要去扶。海底撈盛行的企業文化，更多的時候是由上自下地“帶”出來的。最高層的領導、高管，他們的言行舉止都代表著、透露著企業文化。基層人員看著老大們這么做，也有樣學樣，慢慢地就形成了企業文化。
制度雖然核心，但并沒有占去最大塊的時間。在海底撈大學，更多地是講案例：如何進行實際操作。來自全國各地的優秀的小區經理、店長，他們會成為內部講師，來到海底撈大學講解自己平時的工作經驗。跟培訓基層服務員一樣，不會有“應對規則”，更多地是打開學員們的思路。
而配合著之前已經有的制度，以它為核心，再搭配這些案例講解，這些學員自然而然地就會成為符合海底撈企業文化的干部。以他們為核心的新門店，即使再遠，也能夠自上而下地將企業文化與制度貫徹下去。
所以當我跟朋友討論海底撈的時候，她說“看到海底撈就覺得心安”，這其中可能有80%都是海底撈大學的功勞。
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