賣了1000萬個的肉夾饃，為啥只有6款？

小小一份肉夾饃賣到了1000多萬個，撬動了上億融資，而且每家門店都實現盈利。

與很多互聯網餐飲品牌不同，西少爺的產品撐得起口碑，而這或許與西少爺本身的管理方式有關。

以下為孟兵口述：

下一個目標：深圳！

我們前三年開設了15家門店，今年計劃要開到50家，對我們來說，這是一個很大的提升。除了北京，我們的下一個目標城市是深圳。在我看來，北京和深圳是對年輕人影響最大的兩個城市。

當然，想要快速擴張，供應鏈絕對是關鍵，你要保證所有產品的品質，生產幾千萬個肉夾饃跟生產幾百個肉夾饃絕對不是一個概念。此外，必須要有很強的后臺支撐，包括人才體系、品牌建設。

過去的三年，我們的確取得了不錯的成績，打好了根基。實際上我們從去年國慶節就開始整體盈利了。應該說在十幾家店的規模，實現盈利是非常困難的，所以這應該是非常好的成績。但其實最重要的是每家門店都能盈利，快餐是一個規模化的生意，當規模化不足夠時，很多品牌最多是50%的門店盈利，而我們達到了100%。

從數據看，西少爺主要的客戶畫像為25歲到35歲的白領人群。顧客復購率很高，每周至少吃一次占到47%—48%，每個月吃七次及以上的，占到26%。平均一家門店每天客流量在一千左右，坪效是肯德基、麥當勞的2.5到3倍。

“我們要成立科技公司”

我一直不知道是誰發明的“互聯網餐飲”，我們從來都不說自己是“互聯網+餐飲”，互聯網只是一種技術，難道新能源汽車就只是“電+汽車”嗎？

我們的團隊的確都來自互聯網，其實在傳統行業里，大家真的都很用心，做一家餐廳或許是生計來源，但是究竟有多少傳統餐飲具有匠人精神呢？你揭開一些小店的面紗，或許發現他們連盤子都不刷。產品的味道不是靠傳統去保持的，我們要相信技術。

傳統的管理技術基本是樹狀結構，越到體系末端，信息的反饋越慢，會導致門店的管理失控。所以用傳統的管理方式，門店越來越多，管理效率的確越來越低。中國的餐飲行業還處在一個幼兒期，非常粗獷，80%都需要被顛覆。

一方面，傳統餐飲缺乏方法論，比如說如何去做產品、如何去做管理。互聯網行業的理論體系非常完善，但傳統行業就要靠老板去琢磨，這對行業發展是非常大的阻礙。

另一方面，傳統餐飲缺乏技術，所以我們要幫助這個行業建立很多工具。西少爺也一直在這么做。我們從去年4月起開始啟用客戶反饋系統，能讓門店的各個環節和網絡發生觸點，像滴滴管理司機一樣，快速反饋末端行為。

目前西少爺每家門店每月有效點評2000多條，系統反饋將直接決定店面的KPI。我們有自己的研發團隊，今年我們要成立一家獨立的科技公司，希望能把這套系統共享給行業。

“搟面皮下架了，我很傷心”

其實餐飲創業有很多坑，但我們在大方向上是越來越堅定了。

坑一：營銷

一些公司認為營銷大于一切，但其實營銷只是公司的基本技能，不是能夠存活的充分條件。

坑二：供應鏈

很多公司去建中央廚房，最后才發現會被拖死。當然我們也走過彎路，好在及時調整。

 坑三：產品

西少爺前兩天下架一款產品——搟面皮，我為此很難過。

我從會走路的時候就吃搟面皮了，這款產品我鐘愛了20年。在產品研發的時候花了一年多的時間去追根溯源，去找到搟面皮的故鄉、去了解配方工藝。但是北京的顧客覺得太硬，其實它是淀粉發酵。

但是產品好不好還是顧客說了算，我們有自己的系統，能及時反饋出產品售賣的數量和消費者信息，所以公司只是為顧客去嘗試、去調整味道。

我們的肉夾饃為什么一直堅持六款產品？

其實這跟我們經濟發展階段有關。如果是五年前，你要去做一個品牌，那我建議你的品類一定要豐富點兒，因為那個時候渠道很薄弱。

但是現在有美團、有餓了么，你去一個購物中心，也是什么選擇都有，所以現在我會建議你做深度的事情，寬度交給渠道商，深度交給我們，這是我們對產品的態度。

從心理學上來講，產品數量5~7款成交率最高。顧客既有相對充足的選擇，又不會感覺到壓力。同時，我們有一個爆款策略，這也需要我們有足夠的精力對每款產品進行研究。

我幾乎每天三頓都吃外賣，比去年胖了好多，哪怕不健康也去體驗。我女朋友經常吐槽我不好好吃飯，每次就吃快餐，到飯店也是把肉夾饃、面皮各種產品都點一遍。我和我們的團隊，幾乎是花了所有的精力去研究產品。

這是一個相對公平的時代，只要你能創造價值，就能得到回報。而孟兵也期盼著西少爺能夠成為一家偉大的公司，改變這個行業、走向世界。

然而孟兵也深知：“決定西少爺未來的還是西少爺本身。”

創業就是邊開飛機，邊修發動機。飛機飛得越快，維修難度也就越大。公司在快速發展的同時，內部也可能出現各種不適應。對于西少爺來說，這絕對是一場漫長的、沒有硝煙的戰爭。

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