在上海開了6家餐飲店，其中一些還是“網紅”，他依然覺得很惶恐

因為他最拿手的事情依然拿手，最不拿手的事情也沒什么變化。

包括前幾天被拆遷的古羊路餃子店在內，陸曉遜在 12 年內至少已經開過 6 家不同的餐飲店了。一家咖啡館倒閉了，一家雞尾酒吧轉給了別人，其余好幾家都成了所謂的“網紅”。

這個叫做“希罕”的餃子店本來也有希望吸引更多人氣，至少它頂著“文藝”和“滬上最洋氣餃子”的標簽出現在上海各個吃喝公眾號中，還幾次登上大眾點評的“熱店榜單”。陸曉遜設想得很好：古羊路位于日本、韓國人聚集的生活圈，從這里起步，可以塑造這家店的基因。“我想要進軍海外市場，餃子是東亞文化的代表作，他們可以接受餃子的文化基因。 另外，這里聚集的日本人韓國人香港臺灣人都來吃過以后，我才好講故事，說‘這家店跟別的餃子店都不太一樣’。”

如果你曾在它短短 120 天營業時間里光顧過，你會發現希罕賣的是東北菜，裝修卻是一副清新時髦的樣子：水泥墻面、木色門臉、玻璃外墻和搟面杖裝飾吊頂；菜單也時髦：搭配餃子的是精釀啤酒和桂花酒釀冰激凌，還有頗具懷舊風格的北冰洋汽水。

在盤下這家店的時候，陸曉遜就知道這里遲早要動遷，開不長久，但他還是有僥幸。

這種“有點機會就去做做”的心態，似乎挺像他一貫的風格——在上海此起彼伏的餐飲圈子里，恐怕很少有人像他這樣興趣旁逸斜出的了——從咖啡、雞尾酒、餛飩面、餃子到冰激凌，他一直在開出與上一家不一樣的店鋪。

陸曉遜以前是個記者。他記得每家店的精確開業日期，但什么時候進的媒體、什么時候離的職，他都不太記得確切的時間了。在 8 年媒體人生涯中，陸曉遜先后在《東方早報》、《周末畫報》和《時尚先生》待過，但他后來發覺自己并不適合這一行。

從 2005 年開出第一家咖啡館開始，到辭去報社的職務，陸曉遜的記者和餐館老板的身份有很長一段時間是重合的。他在兩邊都沒有付出太多時間。不夠專注的壞處很快就顯露出來。

時間管理混亂、忘記寫稿、版面差點開天窗、時常被編輯催稿，這都是他細數自己當記者時的慘痛經歷。一次，他外出忘了交稿，為了應急，只能用手機打了一篇文章，將爛攤子甩給了編輯。他明白自己是個難以專注、沒有耐性的人，連寫文章都很少能超過 3000 字。

在他眾多熱度短暫的愛好之中，“做生意”和“吃”成了他堅持最久的興趣。

2005 年，他與朋友合伙在安福路上開出一家叫做馬里昂巴的咖啡館。這個名字來自一部 1960 年代的愛情片《去年在馬里昂巴》。周圍不斷開出新的館子，又不斷關門。但這家咖啡館在上海話劇藝術中心斜對面維持了 12 年，成了上海市區內歷史最久的獨立咖啡館之一。當然，也是陸曉遜最持久的生意。

當時他和合伙人偶然拿來這個門面，但“沒什么錢、也沒什么經驗”，天花板貼的是報紙。最早期的馬里昂巴，裝修設計都可以說有些簡陋。“口味一般、服務也不好”，來這兒的客人大多是看話劇的大學生——地段幫了很大的忙。

2010 年，安福路人流漸起，馬里昂巴房租猛漲，如果無法維持下去，關店止損可能是最好辦法。幾個月以前，他上一間咖啡館倒閉關門。正是他對餐飲業猶豫不決的時候。

但他最終還是和合伙人借了錢，追加了一筆投資。他們請來設計師，把咖啡館的外墻敲開，做了玻璃立面，打通了后院，馬里昂巴的光線一下變得通透起來。

生意竟然自動好起來了。他挺慶幸自己押對了寶，第一次見識到“追加投資”的力量。但他因為第二家咖啡館受挫——2008 年，陸曉遜個人投資 200 萬獨立經營過另一家咖啡館 Neo Cafe，一年后隨即倒閉。這讓他看到自己的管理短板，以及餐飲業的風險所在。

“有段時間，我去取經。一個朋友從百勝集團的東方既白、必勝客、肯德基請了四個店經理過來，跟我開了個會。十分鐘以后，他們的區域經理就跟我說，陸哥我想告訴你，你不應該做管理。”

陸曉遜說：“只用了十分鐘。別人都看得出來，你擅長不擅長。”

他到現在都沒解決店鋪管理的問題，唯一也是最大的話語權在于產品開發。

就像希罕里的“桂花酒釀冰激凌”一樣，陸曉遜專門開了一家賣各種古怪口味冰激凌的快閃店：咸蛋黃、山核桃、松子橄欖油……店面位置也挺奇怪，在烏魯木齊路一間叫做“陸記蟹行”的大閘蟹店里。大閘蟹上市的那幾個月，冰激凌店就關門賣蟹。

陸曉遜不會做飯，開發口味對陸曉遜來說是個數學問題，關乎變量和常數。

他的方法也簡單直接：排列組合+窮舉。不管是開餛飩店、冰激凌店還是餃子店，他都會以不同比例組合調料，一遍一遍嘗試，直到發現他所認為的最好味道。

陸曉遜曾經扛著自己配的冰激凌原料，坐高鐵去南京幾家冰激凌廠里面一個個試口味。這些冰激凌原料是他列了一個中式食材口味的單子之后做的選擇：他從流沙包里面找到了咸蛋黃這個味道，發現它和冰激凌挺契合。之后又做過很多種包括紫薯和枸杞味的冰激凌。

在開冰激凌店以前，陸曉遜找了一個全英文的冰激凌方子，上面規定了葡萄糖和蔗糖的比例，但是他并沒有按照上面指示的比例調配。“我不管，我覺得我們是亞洲人，應該減蔗糖量。減下來之后發現很好吃。”

以同樣的方法，他反復嘗試了十幾遍香草冰激凌的配方，也以各種比例調配巧克力粉、巧克力液塊，尋找口味融合點。

他幾乎是店鋪菜品口味標準的唯一評判人，“如果你連自己都不相信，你很難去相信誰了。你總要有個標準吧。”

餅干店“黑法師”的創辦人 zhuyi 是陸曉遜的好朋友，有設計背景，曾經在行業里拿過大獎。他還是中國早期數碼論壇 HiPDA 的創始人。陸曉遜佩服他做產品一以貫之的品牌感覺，也從他那里拿到三條經驗：

“一定要設計好你的產品，讓你的產品自己具有被傳播的屬性”，“保護好你的品牌，讓它成為品牌，而不是一個品類”，以及“提高你的售價，選擇你的客戶，不要讓客戶來選擇你。你主動去屏蔽掉那些消費能力不高的顧客”。

至今為止，他那間冰激凌店多少符合這些要求，也是陸曉遜開過的盈利能力最強的一家店。

做餐飲始終讓陸曉遜感到惶恐。一來他自己都覺得興趣太多。每當陸曉遜想到一個新點子，就會打開手機記下來。這個單子會越來越長，但真正有精力實現的并不多。他還寄希望于點亮某一個點子以后，能有一個替他接盤管理的人出現。

二來這實在是個很容易虧錢的生意。

請設計師進行門店翻修、聘請職業經理人都是一筆不小的花費。一個經理人年薪百萬，陸曉遜只能采用店長制。這些店長大多原本是西餐廳或是連鎖企業的領班、店長，他們會替陸曉遜管理店鋪，做些約束性的工作，但他們還不足以設計出一個系統的培訓方案和流程。

“非常糟糕。只有把營業情況做得更好，才能有機會去用統一的經理人來管理所有不同的業態。”他說。

管理不到位，關于“人”的不確定因素就會極大的凸現出來。希罕餃子店內，有 5、6 個餃子工同時在操作，陸曉遜認為如果能請到熟手的話，“可以砍掉一半人。”熟手能雙手搟皮，同時操作兩張面皮，包餃子一捏一個。但生手的出菜效率低下。

在這一點上，他很佩服桃園眷村，因為“有資金也有好的團隊”。在大多數店鋪的裝修設計依靠外包團隊時，桃園眷村的店鋪設計都由公司內部的團隊完成了。桃園眷村董事總經理聶豹的主業是女裝，因此有室內設計的人力資源可供調用。已經在全國開出 20 多家店的桃園眷村將精力都集中在一個品牌上，“規模”的好處很容易就顯現出來：不僅店鋪風格調性一致，中央廚房統一采購也能節省不少成本。

去掉人為不確定因素的唯一辦法是給菜品建立標準，這又回到了口味把控的細節上。在希罕，陸曉遜買了鹽度計，給湯的濃淡做了定義；給餃子餡中的調料稱重，精確到小數點后一位數；買了定時升降的下面機和炸爐。“在快餐行業，機器比人要可靠”，他說。

這多少是他一直在做傳統小吃的原因，“比較不容易受到時尚潮流的沖擊”。但小吃的標準難以統一。餛飩、餃子其實是個挺具有地方屬性的食物。比如他開的金剛餛飩，雖然是傳統的上海菜。但實際上，這些菜品和傳統的口味并不相同——它們還是依照陸曉遜個人的口味來裁定甜咸度。

不少“口味原教旨主義者”認定他違背了上海屬性，批評這樣的菜違背了一個城市傳統的記憶性味道。曾有客人抱怨，金剛餛飩的臘肉不甜，不好吃。

陸曉遜很無奈，但也只能砍掉那些沖突過于強烈的菜品。精簡菜單在餐飲界似乎是一個潮流和共識，包括桃園眷村和喜茶在內的餐廳或飲品店會把菜單調整得更精簡。與登上去年上海那本“米其林必比登”的“金剛餛飩還有面”（這也是陸曉遜的生意）相比，希罕餃子館的品類被砍掉了至少一半，除了餃子和酒，剩下的就是配菜和冰激凌。一方面是出于聚焦產品的目的，讓“餃子”和“酒”的屬性更突出，另一個原因就是更易于標準化。

陸曉遜喜歡把餐飲業和 IT 業作比較，它們之間的共同之處，是熱度來得快，去得也快。如果不是 2015 年之后社交媒體在口碑傳播里扮演了重要角色，他的很多小生意還不會成為“網紅”。

他依然是個矛盾體：既不想一味開連鎖，又想建立規模化之后才有的那種高效管理。

唯一篤定的是那些開了好多店之后的經驗之談，比如說，“你到一個人流很大的地方，東西不見得賣得好。有時候你不能看人經過得多不多，得看他們走得快不快。”

他還在繼續替希罕尋找新店址。