從一家40平米、7張臺子的小火鍋店，發展到今天20億營收、上萬名員工。它就是蜀王集團，創業27年，董事長孔健有4點感悟：我叫孔健，來自安徽合肥。1993年，在我哥哥的多次鼓動游說下，漸漸生發出了下海經商的念頭。由于曾經在成都出差期間經常吃鴛鴦火鍋，麻辣生香、暢快淋漓，讓我回味無窮。而當時安徽市面上只有少數的炭燒火鍋，我心想：安徽人怕麻不怕辣，如果把四川鴛鴦火鍋稍微改良一下在合肥經營，應該是個大商機。臨淵羨魚，不如退而結網。我們兄妹倆一合計，下海經商就是它了——開個川味火鍋。曾經的單位同事一聽說我的火鍋店在8月8號開業，都說“8月的合肥，就是個大火爐！這么大熱天，又沒空調，誰去吃火鍋啊？姑娘你瘋了呀？”但那時，我們的口袋早已空空，也沒錢買空調了。事到臨頭，也只能硬著頭皮上了。7月底，我們開始試營業，沒想到啊，生意意外火爆。每天還沒到中午，7張臺子就訂滿了，晚上來都要等幾十桌才吃得上，開業第1個月營收將近30萬元。老天眷顧我們，好運氣是一方面，現在回想起來，當時能一炮而紅或許有幾點關鍵因素：1. 我們沒有做餐飲的經驗，我們就想著，把來的客人都當成親人一樣對待。所有來吃火鍋的，排隊等著吃火鍋的，我們都免費贈送西瓜、八寶粥。連送客人來的出租車司機，我們都送打火機、餐巾紙。2. 為了讓客人更好地體驗川味火鍋，我們最大限度地還原了四川火鍋特色：裝潢用四川石雕、涮鍋用鴛鴦銅鍋、所有的原材料都來自四川、員工工服穿的是四川民族服飾，現場還有茶師演藝長嘴壺茶藝。后來我把這些歸納為“多一點”工程，那就是做餐飲企業：永遠都要比競爭對手做多一點點、比顧客的心理期待高一點點，哪怕只是一點點。
在當時，客人夸我們的雞湯好喝，我們立即就會在加湯時，多往里邊放幾塊雞肉。永遠都是多一點、再多一點。這多一點的習慣變成我們的經營理念，也得益于家庭生活對我的影響。小時候家里一旦做點什么好吃的，父親就會讓我們給隔壁的小兄弟姐妹送一點。自然而然，我就會覺得給別人“多一點”，給顧客“多一點”都是應該的。從1993年到1997年，蜀王發展得很快，門店數量每年翻一番。當時一賺到錢，轉手就被我拿去開新店了，沒幾年時間蜀王就開到20幾家店了。從1家店發展到20幾家店，是一段難熬的苦日子，最苦的事就是學炒火鍋底料。當時做餐飲還經常會遇到各種“惡霸”，故意上門找事兒。當時他們來鬧一次事兒，我們就跟他們干一仗。后來，我慢慢地開始意識到，企業要想做大，單靠一兩個“能人”嘔心瀝血，是絕對不行的。畢竟一天24小時還有8小時要睡覺。真正聰明的，是要靠團隊的力量，要把每個團隊都培養起來，培養越多像老板一樣，有奮斗精神和經營意識的人，企業才能做得越大。于是，1997年我去中科大讀EMBA，回來后有意識地進行組織的變革，先設立一個小培訓部，每天各種“抓”：抓服務、抓產品、抓團隊培訓。那時我們最大的店有3000多平米，60多桌，中午翻一輪，晚上翻兩輪。門店外面再擺上40多桌，里外一起干，一晚上翻100多桌，特別火爆。就是靠團隊一起奮斗來實現的。后來我們被推薦參與海爾合肥工業園食堂的招標。中標后，我帶著公司20多位高管，和員工一起去了海爾總部，學習他們的食堂管理。那時海爾食堂是全中國管理最領先的，是用工業企業的模式來管理現場，就是5S“整理、整頓、清掃、清潔、素養”。
半年多時間里，團隊學到了海爾的體系化管理，拿到了ISO9000質量管理體系認證，這也成就了我們后來的發展。在不斷親身體驗到學習給企業帶來的好處后，我的學習根本停不下來。但凡打聽到好的課，我都報名去學。這個過程就像爬山。學得越多，能爬上的山就越高。站得越高，自然就越知道企業下一步該怎么走，企業家本人才能相信“相信的力量”，相信“看見的力量”，才會真正成為企業的“地板”。從1999年進入團餐后，我們不停學習，持續創新、深化管理、積極變革，才讓我們發展到今天的規模。也讓我們有幸為500多家像華為、阿里、騰訊、通用電氣、博世、ABB等世界500強企業、政府、醫院和學校等各類客戶提供服務。創業至今27載，蜀王集團成長為了“中國餐飲百強企業”“中國團餐集團十強企業”。經常會有人問我，從一家40平米、7張臺子的小店，發展到今天20億營收、上萬名員工的企業，你有哪些心得可以分享給大家？蜀王創立27年，從1993年一直跟著我的員工，現在大約有50人。工齡 15年以上的有幾百人。大家到底是在一條船上，還是時刻想溜走，作為企業家是能感受到的。這就需要用企業文化來凝聚人。我很認同張麗俊老師說的，在組織管理上，“虛的東西實做，實的東西虛做”。在蜀王，我們基層員工會學習《弟子規》，中層學《了凡四訓》，高管學《大學》《道德經》。企業營造一個文化學習的場域：案例宣講會、茶話會、表彰會等，讓不同年齡段的員工在玩中學、學中干、干中比、比中優，以此讓員工在學習中修行，借假修真，深化對文化的理解與踐行。為什么蜀王會從火鍋做到團餐，再做到中餐？就是因為2003年，我們曾經迎頭碰上了SARS。那時我們已經有近2000名員工。SARS一來，火鍋店立馬停擺，但團餐卻在貢獻利潤：因為企事業單位規定員工不準出來，只能在單位里吃。從那時起，我就開始意識到，蜀王絕不能只有一個事業部，否則風險一來就容易死翹翹。所以從2003年開始，我們每年都會將股東利潤的40%留存作為發展基金。今年的這次疫情，蜀王的規模比2003年時大得多，上萬名員工，但這次我們的現金流卻可以支撐半年。同時，還有能力去選址收店，收購一些優質資產。這次疫情一來，我們立馬就通過釘釘轉成線上辦公，啟動戰略委員會把問題思考清楚，捋出緊急又重要、重要不緊急的工作。于是我們第一時間研究了客戶即時的需求，將客戶需求轉變成經營和服務的項目。比如團餐立即啟動“菜籃子工程”，急客戶所急，在團餐現場賣米面油、肉禽果蔬菜等各類原材料；社會門店立即由堂食轉外賣、轉社區營銷。同時，還要加強經營管理，既要客戶滿意，也要經營業績。把自己養活，就是對團隊、對企業最大的貢獻。對一家企業而言，沒有利潤是在犯罪。當然了，只強調利潤同樣是犯罪。這中間是個度的問題。許多企業家都會被這樣一個問題所困擾：怎樣讓企業成為“人人為我、我為人人”的組織呢？怎樣讓企業里的每一位員工都有主人翁精神把工作干好呢？總結起來就是一句話：千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。過去我們也存在著“大企業病”，集團職能部門抱怨：活太多了，人忙不過來，得多招點人呀；但營運部門又投訴職能部門服務效率不高，支持不夠。為了解決這個問題，我們逐步在職能部門中導入“阿米巴經營”：將部分部門分拆，獨立核算，在集團內部實施市場化經營，團隊與企業共享經營利潤。現在我們的職能部門，是真正把運營部門當成客戶在服務，提效率掙效益，由原先的按勞分配到多勞多得，再到現在的多掙多得。蜀王成了一個平臺，大家在這個平臺上共生、協同、共贏。一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。百年蜀王的夢想很遠，企業發展的擔子很重，但當人人都有為自己的奮斗精神和經營意識時，這個擔子不就輕了嗎？公司不就走得遠了嗎？我現在最大的愿望就是，將來我對公司的作用越來越不重要，但在蜀王的生態圈里，大家能夠通過持續奮斗獲得更多的利益。
但機會向來只青睞有準備的人。
想“五一”生意火爆，
現在就要想好引流高招。
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