大龍燚柳鷙：日單1500，外賣增長547%，我是怎么做到的

疫情帶來了哪些影響？

大龍燚全球目前有近300家門店，在疫情來臨時，所有門店均受到波及，對比2019年成都11家直營門店（含子品牌如在蜀毛肚老火鍋2家），初一到初十的數據，堂食下降了93.58%；實際總營業額下降了60%。

從1月27日起，大龍燚成都9家直營店，以及旗下子品牌2家門店全部閉店停業。隨后，全國各地的大龍燚加盟合作門店也相繼停業。

“本以為外賣只是對堂食的補充，沒想到獨挑大梁也達到不俗的成績，往年2月堂食的營收大概在1000萬左右，而今年2月純依靠外賣也營收700-800萬，同比增長547%！”

這樣的成績出乎了大龍燚的意料，也讓其它餐飲品牌羨慕不已，他們究竟做了什么使得成都地區門店日訂單量1500單？

其實大龍燚很早就開始未雨綢繆，對于火鍋外賣的籌備，可以追溯到2015年，當年，其借助成都地區火鍋外送平臺—“來一火”率先推出火鍋外賣，把“在家吃火鍋”的理念灌輸進了消費者腦中。

在2016-2019這4年中，持續拓展火鍋外送業務，并不斷將產品多元化。

從一開始只有多人食用的大鍋，發展到兩人餐小火鍋、火鍋冒菜等產品。

在營銷手段方面，大龍燚的玩法就更多了。除此之外，他們還將一整套已經日漸成熟的模式復制到了加盟店。

同時將產品和服務的迭代升級速度加快。從“無接觸配送”到“全封膜包裝”；從“氮氣鎖鮮技術”到“順豐次日達”，大龍燚將這些前所未見的詞語和服務，傳遞給了消費者。

如何玩轉私域流量

疫情影響下，老百姓全被鎖在了家里，街上沒人，線下門店停止營業，在這一時期單靠廣告來獲取流量，顯然是遠遠不夠的。

而另一方面，員工待崗在家天天玩手機，顧客也同樣在家捧著手機，天時加地利，員工有了時間去開發、利用私域流量，顧客也有了時間最快獲取品牌的一舉一動。

在疫情帶來的特殊消費場景下，私域流量發力勢在必行。

在大龍燚第一家門店開始營業時，就動起了私域流量的心思，公司為每位門店經理制定了嚴格的業績考核，要求他們在平時客人就餐時，挨桌詢問用餐體驗，并嘗試添加顧客微信，會員體系有了雛形。

緊接著，大龍燚針對顧客制定了一個考勤卡，平日里都是顧客點評門店，可大龍燚偏要反著來，他們按照復購次數將顧客分為ABC三個等級，統計每位顧客的復購率并分析他們復購的原因，研究消費者心理，到底是因為味道還是服務，或者其它原因，才讓這些顧客再次選擇了大龍燚。

而對于那些沒有復購的顧客，大龍燚也毫不吝嗇地經常發放百萬優惠券，他們的理念就是：既然你不肯來，我就讓利吸引你來，百萬用戶粘性就是這么增長起來的。

除此之外，他們還經常對顧客做問卷調查，讓消費者為門店服務和菜品打分，真實的聲音才會帶來貼心的改變，正是這些措施讓大龍燚在顧客心里保留了一席之地，私域流量池也借此壯大。

每逢中午和晚上臨近飯點，大龍燚就會制作出最新的海報，并配上最新的文案，保證每天不重樣。

他們要求所有員工在飯點前就將海報轉發朋友圈，海報上直接貼出了客服電話和購買二維碼。就拿成都為例，目前大龍燚在成都有上千名員工，他們就充當了上千名客服。

大龍燚對肚子餓的人是友善的，他們節省了顧客找自己的時間，自己就主動往顧客眼前湊。在疫情期間就更不用說了，員工空閑時是積攢私域流量最好的時間，每位員工發揮作用，對于品牌的曝光力就不可估量。

大龍燚不僅鼓動員工去發展自己的親朋好友，還將推廣做到了很多小區業主群里。

嫌自己的力量不太夠，他們又聯系房地產商、物業等資源，借助他們的力量填充私域流量，這實際上也是一種資源的置換和共享。

同時，每個業主群都是活躍群，這與餐企自己去做群有著根本的區別，完全不用擔心活躍群內氣氛。

在疫情期間，小區嚴防人員進出，住戶家里的食材儲備是有限的，吃也不敢多吃，大龍燚剛好提供了剛需，并將產品傳達給每位住戶。

利用好現有的近百萬流量池（包括微博和微信），他們就是大龍燚產品的剛需人群，在疫情期間，大龍燚沒有忽略與微博、微信等粉絲的互動，經常發起各種話題，用上百萬代金券來增加粉絲粘性，提高復購率。

私域流量是品牌力的積攢和體現，在平時就要花精力去研究和發展，冰凍三尺非一日之寒，上百萬流量池也要依靠數年的積累和反復的思考。

光靠私域流量是不夠的，公域流量同樣有很多值得鉆研的地方。

“疫情期間，很多平時你花錢都找不到的媒體愿意來給你宣傳，拓展粉絲，千萬不要錯過這個機會，畢竟單量為王，現金流才是最重要的！”柳鷙說。

因此，大龍燚積極和媒體達成合作，例如成都商報、四川日報等，發起了協助外賣，半天送達的活動。同時，借助抖音、直播等平臺宣傳品牌活動。

此外，大龍燚還展現了自己“會玩”的特點，他們與網紅花店、健身房、啤酒、牛奶等品牌開展跨界合作，博人眼球的同時置換了雙方流量，達到了互惠互利的目的。

不論是公域流量還是私域流量，餐企首先要做的，就是回歸產品本身，嚴抓產品質量和服務水平。

為此，大龍燚率先采用塑封膜、氮氣包裝等，并且與順豐物流展開合作，要實現讓用戶吃得舒心，吃得放心，這才是餐飲企業玩轉新零售的根本。

大龍燚創始人柳鷙說：“我們不要等疫情來了再反思，在平時就要不斷思考”。正是這種對于現狀和未來的反思和思考，讓大龍燚有了今天的發展。

柳鷙說，往年二月份是方便食品的淡季，因為春節期間大家不會去吃這些東西。而今年，大龍燚在方便食品上做到了1300多萬的銷售額，比往年銷量翻了五六倍。

這樣的成績，一方面得益于大龍燚的超前思維，在方便食品的布局上比海底撈要早很多。其次，便是大龍燚把事情做到了更精細化，拓展全產業鏈產品。

在疫情前，大龍燚對于產品的布局已經達到了80%的程度，正是這次疫情，對產品的出現起到了推波助瀾的效果。

方法只是暫時的，思想才能歷久彌新。相比于學習大龍燚自救的方法，餐飲人更應學習的，是大龍燚超前的預見性和居安思危的風險意識，這些才是支撐大龍燚不斷成長的基石。

統籌｜語嫣   編輯丨曹原   視覺丨馬亞丹

法律顧問丨李欣華

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（部分圖片來源于網絡）

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