豪蝦創業日志之《餐飲外賣》

一直以來，我對餐飲的外賣都不太感冒，所以豪蝦傳也因此一直以來都對外賣半推半就，剛放假時，我聽我們的外賣負責人說，美團的業務經理曾經告訴她，每天點豪蝦傳外賣的，有接近一半都是屬于“搜索型”購買，什么意思呢？也就是比人主動搜索豪蝦傳以后再針對性下單，而不是隨機選擇的。

開始我不明白這意味著什么，后來杭州一個朋友來成都，在談到外賣時，他問我們豪蝦傳的外賣情況，我介紹了這些情況后，他直呼太可惜了，說我實在太傻了，為什么呢？普通的餐廳，在外賣平臺上獲客難度很大，要投入很多錢財和人力都可能帶不來銷量，要依靠平臺的“流量推送”，而我們居然有這么多自動找上門的客戶，應該好好發力外賣市場。

遺憾的是，我對外賣一竅不通，甚至內心一直還處于排斥狀態，看我這個榆木腦袋不開竅，這位朋友在離開成都前，專門花了一天的時間，來從源頭告訴我外賣到底是怎么回事，結果一聽，我內心就直接慘叫：我的個媽呀，自己以前對外賣的認知，怎么會如此無知呢？一邊聽，一邊感覺后背流汗。

聽完朋友對外賣的系統分析，不用案例佐證我就知道這很牛逼，完全顛覆了我曾經對外賣的認知，但遺憾的是，這個知識我雖然“知道”了，但聽完以后反而更害怕，原因在于我覺得自己“做不到”，因為我是一個餐飲人，思維和行為都受限于餐飲本身，而外賣的背后邏輯，是一套互聯網的玩法。

聽完這套邏輯，我再回頭翻出以前看過的一篇關于何師燒烤外賣的文章，瞬間就找到了感覺，與以前看它完全是兩個概念：以前我第一次看那篇文章時，看到何師燒烤一年光是外賣增量就達到5000萬的流水，老實說，內心是懷疑的，覺得這怎么可能呢？

但是，第二次再去看，我也就不再懷疑了，以前不相信，是因為我調用的是自己在餐飲上的思維；而現在相信，是因為我知道還有另外一套玩法，以及這種玩法背后的邏輯，根據那套邏輯，這個外賣成績是完全可以做到的，即便是何師燒烤做不到，也有其他品牌可以做到，而且，以后還會繼續增長。

為什么變化會這么大？是因為有些東西看到一就能知道一定有二，差別僅在于有些人做不到，而有些人可以輕松做到而已，就好比雙十一期間，成都小龍坎的隨身小火鍋，利用食品渠道，完成接近2000萬的平臺銷售，業績超過很多大型火鍋品牌一年的總營收，怎么做到的？那就是跨界思維和跨界行為帶來的結果。

同理，用我們餐飲思維來做餐飲的外賣，可能處處都是覺得困難的坎，但是換到互聯網和電商思維，餐飲上那點所謂的增長，就完全不值一提，甚至覺得可笑，因為彼此眼睛里的客戶數據不一樣：餐飲人眼睛里是到店消費的那幾百幾千個消費者；而電商和互聯網人的眼睛里，則是幾百上千萬的消費者。

基于認知上這樣的改變，我非常佩服何師燒烤在外賣上的這種收獲，作為成都餐飲市場燒烤品類的王者，何師燒烤在線下不僅擁有長久的品牌歷史，還有二十多家盈利的門店，而且一直在隨著時代的進步而進步，本來他們線下的生意就非常好，沒想到在外賣上，也具有這樣的前瞻性思維，走在同行前面。

因為積重難返，雖然杭州的朋友給我系統介紹了外賣的基礎邏輯，但我心里還是七上八下，迫切的想驗證一下他們的這套東西，但遺憾的是豪蝦傳已經放假歇業了，所以測試的工作只能作罷，為此覺得非常可惜，結果在我談到外賣時，好幾個朋友都給我推薦蘇滿，讓我一定要找蘇滿交流一次。

蘇滿是誰？他也是個餐飲老板，以前在石油部門做會計工作，利用業余時間與朋友開了一家燒烤，一直關注我的朋友可能也知道，就是那個從最開始就做半標準化的“滿自然”燒烤，我因為到他店里吃燒烤而結識，我非常喜歡他們的烤五花肉，但平時來往很少。

來往少的原因是這家伙在我眼里是個學霸和書癡，一聊天就經常會讓我感覺自己是個學渣，和他聊天我有很大的學問壓力，后來不知道為什么他開始研究快餐，尤其是外賣，我們彼此因為太忙就很少聯系，結果幾個月前，通過朋友得知，蘇滿利用很短的時間就把外賣店干到了全成都第六名，最近甚至排名成都前三。

因為我以前對外賣的不感冒，所以聽到蘇滿這么牛我也沒當回事，感覺快餐外賣和我沒什么關系，但是自從杭州的朋友給我介紹了外賣的背后邏輯后，我就想去找蘇滿聊一聊，看看杭州這邊的高手和我們成都的高手，在對外賣的說法上有什么差別，或者說有什么共同點。

今天下午，我就與蘇滿和他的同學約在了一起，整個過程，談外賣其實不到十分之一的時間，但我收獲卻非常大，因為蘇滿他已經從石油部門離職，現在每天最重要的工作就是讀書，而且讀得非常非常深，給我的感覺是扎得非常深，去探究最底層的東西，一切事情他們都在努力的去“追根溯源”，然后用這些東西來解釋他們周圍的一切。

而他們的外賣，就是基于這樣的思維，為什么要做外賣？是因為他們按照自己掌握的那套邏輯，通過推演發現外賣可以這樣做，于是拿了個烤肉飯來做驗證性測試，結果，一切都是按照他們所推演的那樣，自然而然的就做到了成都前三名，中間的每一步都在提前推演中所預見。

正是基于這樣的基于最底層的推演，然后獲得了實際的驗證，所以蘇滿也像杭州的朋友一樣，對于外賣擁有了百分之百的信心，在他們的眼里，我們這些餐飲人完全看不懂的外賣，就好比案板上的魚一樣，就算是閉著眼睛也知道怎么下刀，而且手到擒來，毫不費力。

也正是基于這樣的碾壓性優勢，蘇滿從原單位離職后幾乎沒有過渡期，就開始過上成天讀書的生活，至于外賣，我感覺對他們來說只是讀書之余的一個嘗試，無非這個嘗試賺錢了而已，而且，賺得還很不少，畢竟，一個32平方的店，每天能賣七八千，坪效和利潤都是很恐怖的事情！

蘇滿說，他這半年變化非常大，而最大的變化是“心里踏實”，很少起波瀾了，為了讓我理解他的這種“踏實”，然后給我舉了一個例子，也就是他自己的外賣店，曾經因為客人的投訴而被關過半個月，如果是以前，他肯定會非常緊張，因為這相當于他所有的收入來源了。

但這次他一點也不急，配合平臺方的各種要求，該怎么做就怎么做，等店里恢復營業后，他店里的客單量直線下降，由曾經每個月一萬多單，降到只有幾千單，但是到現在呢？他的店又再次回到每個月一萬五千單左右，而其他那些夏天和他們一樣單量的，則降到只有幾千單了。

蘇曼說，懂得背后的運轉邏輯后，帶來的就是淡然，不用去考慮什么結果，在結果出來之前，他們靠底層思維的推演，就知道結果一定是在他該出現的時間出來，他們要做的，只是按照推演的步驟，一步一步的去做到位而已，如果換個人，或者提前一段時間聽他說這些，我可能會覺得吹牛，但現在我認為這家伙太牛了。

看到這里，朋友們可能好奇，到底蘇滿也好，我杭州的朋友也好，他們的外賣邏輯是啥？這里必須要給朋友們說聲抱歉的是：我現在的水平，無法用文字來準確表述他們所說的內容，因為這完全超出我作為餐飲人的理解范疇，就算是勉強寫出來，那也僅僅是一些概念，而帶不來實際的東西。

聽完他們對外賣的這些理解和實際的運用，我最大的感受就是：何師燒烤的老板真牛逼，他們作為老牌的餐飲前輩，卻能第一時間嫁接互聯網思維和團隊，比我們這些自詡為新餐飲人的后輩厲害多了，也難怪他們的品牌在競爭如此激烈的成都餐飲市場存活十多年還照樣生機勃勃。

為避免朋友們說我藏私和裝逼，下面就把蘇滿在給我說明商家與平臺的關系時所舉的例子分享給大家，至于能理解多少，就看大家自己了哈：蘇滿說，絕大多數餐飲老板對于平臺都是對立心態，把平臺當成搶奪自己利潤的對手，所以在可能的情況下，內心都是想對著干的。

但事實上呢？外賣平臺相當于一個大草原，是一個自我生態系統，C端的用戶，就好比這個生態系統里的各種養分，而我們這些商家呢？則是讓這個平臺保持生機的各種動物，因此，商家和平臺應該是一個共生的關系：平臺依靠商家保持生機和活力，而商家依靠平臺獲得客戶這些“養分”。

任何一個生態系統里面，都有優勝劣汰，大自然的生態會挑選和滋養那些跑得快，活力強的動物，讓他們更強壯，而淘汰掉那些老弱病殘；外賣這個生態系統里面，是同樣的道理：對于那些產品沒問題，相同時間能產生更多單量，活力更強的商家，平臺也一樣會滋養他們，壯大他們，把流量也盡可能的導入到他們身上去。

為什么？因為這是外賣這個生態系統的自然選擇，而且，這些選擇不是人為的，而是有一套背后的邏輯（也可以簡單理解為算法），和你是否認識某個經理沒關系，和你投入多少廣告去買關鍵詞沒關系，甚至和你花錢買好評也沒什么關系，它唯一在乎的就是：哪些商家能讓我這個生態更健康，也就是蘇滿所謂的“求存”。

這個例子有點燒腦，估計很多朋友有點聽不懂，老實說，如果我沒有在之前聽過杭州的朋友給我介紹外賣，我也可能聽不懂，但今天下午到現在我都還在不停的思考，對照杭州朋友和蘇滿他們對外賣的共同點，如果非要在中間找一個共性的落腳點，我認為就是：徹底搞懂平臺想要什么，而不是用戶想要什么。

不知道大家發現沒？這里面存在一個嚴重的問題，那就是我們作為餐飲人，腦袋里面成天想的都是客人想要什么，我們怎么來滿足客人，對吧？但是外賣呢？如果還是遵循這樣的思維，把客人當上帝的同時把平臺當敵人，那外賣的結果就可以想見會有多糟糕，相當于你努力的方向都錯了。

也正是基于這樣的方向性偏差，我現在堅定不移的認為：餐飲的外賣市場，不是我們餐飲人可以搞定的事情，我們“客人至上”的餐飲思維，用在線下門店是非常正確的，但是線上外賣，則需要奉行“平臺至上”，這屬于互聯網和電商思維，傳統餐飲老板根本玩不轉。

那么怎么辦？看著線上外賣這塊未來的超級蛋糕就拱手相讓么？老實說，作為餐飲人，我是非常不甘心的，我也堅信，不只是我，其他任何一個餐飲老板都不甘心，但遺憾的是，絕大多數餐飲同行到目前都沒意識到這個問題，都還認為外賣是自己理解中的樣子，還在把外賣平臺當敵人，外賣的未來在自己手里。

唉，我是真正理解到什么叫“差之毫厘謬以千里”了！

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