溫馨提示：本文約4835字，燒腦時間18分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發于成都。
對于“商業模式”這個詞，很多人都有一定的困惑，比如說互聯網企業主們確實需要闡明自己的商業模式，但問題是：在餐飲業開一家小店的人需要去梳理自己的商業模式嗎？我們首先得清晰商業模式這個詞的意義指向，在商業模式的提問中，創業者需要回答的問題有三個：一是怎么賺錢？二是賺錢的速度多快？三是如何持續賺錢？簡單說，商業模式探討的不過是企業生存與發展的種種問題，包括盈利與競爭問題等，如怎么在競爭中穩健發展？怎么確定自己賺錢的效率與風險？一旦理清了這些核心，我們和餐飲老板溝通時就可以換另一種方式，比如說不要直接問“你的商業模式是什么”，而應該這樣問：要不要來分析下如何提高門店賺錢的速度與盈利面？這句話換成大眾語言可以這樣說，“嘿，收銀員說門店昨天的營業額是一萬元，為什么我們不想想辦法讓這個數字翻倍呢？按道理說，門店的日營業額是可以上三萬的”。一旦餐飲老板問，“你來說說這個道理是什么？如何做到呢？”，這時候我們就可以說，“吃炒面首先需要找到裝面的盤子，梳理如何賺更多的錢，需要闡明門店的商業模式，現在我們可以來聊聊門店的商業模式了”。?談商業模式須知的常識：產品和品牌等可能都不那么重要即使在當下，也還是有很多人認為餐飲業不需要談商業模式，這些人認為，餐飲業談產品就可以了。如果產品真的可以起100%的決定作用，那么在確定了產品/價格/味道/風格都一模一樣的情況下，去喜茶隔壁開個新喜茶，這樣的門店能成嗎？如果能成的話，就可以見到兩種結果：一是天下品牌都去抄襲就行了，那么就永遠不會有好品牌；二是這也必然導致門店越開越多，要是新喜茶能成，那么喜茶早就在同一個地方多開幾家了。結果是上述這兩類情況都沒有發生。但實際情況其實沒有任何改變，即使是可口可樂，品牌方也從不說只要是我們推出的產品就100%都能成。再者，如果消費者吃產品和品牌這一套的話，那么只要有統一冰紅茶，還需要康師傅冰紅茶做什么？如果品牌真的那么有用，為什么還有那么多的品牌日漸式微？何況大多日漸式微的門店，無論是品牌還是產品都完全沒有問題，但就是改不了它們被時代拋棄的事實。如果產品和品牌那么有用，一旦可口可樂公司說我要推出一款水準和可口可樂差不多的新飲料，難不成資本方聽了后就直接注資嗎？這當然不可能。縱觀餐飲業，我們得出關于產品和品牌的一些結論，只重視或者過于重視產品和品牌的，基本大多都退出了市場，但同時與之重合的事實還有兩個：一是所有不重視產品和品牌的幾乎都掛掉了，或者是在掛掉的路上；二是大多長存的門店，基本產品力極強且品牌力也還不錯。我們可以發現，上述這多個要素重合了且重合度極高，無論是用成功歸因還是用失敗做總結，我們基本能得出產品和品牌就是餐飲業的一切，哪怕剛入行對品牌一竅不通的人也會說，餐飲業就是做產品。實際上，這是錯誤的認知，在大多數門店那里，無論產品多好吃、多講究，門店總期望以此要挾顧客，總期望顧客只光顧自己一家，但顧客卻總想做個渣渣，他們認為四處留情才是消費的真諦。每個餐飲老板都認為顧客應該只光顧自己，但顧客的收藏夾里卻總是有無數個待消費的品牌。這似乎可以看出，不管在顧客端、市場端以及在商業模式里，產品和品牌等的地位可能真沒那么重要。
產品在餐飲業的作用是分流且決定門店與顧客的最初關系。門店與顧客關系很好理解，做快餐類型的產品，那得到的就是吃快餐的顧客；做米飯的產品，那就得到吃米飯的顧客；做烤鴨的產品，那就得到吃烤鴨的顧客。再者，產品的體驗/服務/價格/品牌等又將顧客再一次分流，比如說顧客決定去不去、多久再去等，當然，這其中既有顧客的主觀思維更有品牌或者產品的引導作用，兩方是極其復雜卻又互相影響的互為主觀關系。即使我們在前文否定了產品第一的決定性作用，但其中無法被否認的是，產品依然在門店與顧客的連接上起到了先鋒的作用。要開好一家門店，首先得確定產品，這已經是餐飲業的基本常識了。產品之外就是交易模式了，簡單說，所謂交易就是如何用產品換取顧客手中的鈔票而已。大多門店常見的做法是外賣與堂食并行，顧客在門店或者家里點了一份產品，然后經過廚師加工，這道菜要么裝盤放到出餐口，要么打包送到騎手處，此外別無它法。有些聰慧過人的老板不甘于此，他們開發了堂食和外賣以外的儲值會員卡以及一系列衍生品，包括一些印著品牌Logo的衣服/玩具等。筷玩思維(www.kwthink.cn)要強調的是，交易模式考慮的是產品而不是菜品，在這樣的思維下，老板要做的無非是將門店假設為一家貨場，然后思考著能在這個名為“餐廳”的交易場所擺上哪些可供盈利的“東西”而已。這些“東西”包括了門店的菜品以及其它可售賣的衍生品，我們稱之為產品模式。從理論看，門店能擺放的東西和品牌能賺的錢基本成正比，但實際上，老板還得思考，顧客憑什么認可門店的產品模式(或稱為產品組合)？也就是說，產品模式與顧客關系是交易模式背后的兩大關鍵。需要理清的是，產品模式與顧客關系是門店成立的手段而不是目的，其最終都要指向“盈利”這個終局。
盈利模式要說的是：假設顧客同意購買門店的產品，那怎么讓這個行為可持續呢？一是產品要有一定的利潤，同時又不會讓顧客覺得自己買了是被割韭菜，更不能讓顧客覺得買了這個產品可能沒什么用；二是既然顧客認可門店的原有產品模式和原有交易模式，那門店還能再如何賺到更多的錢？也就是說，產品、交易、盈利這三個基本要素構成了餐飲業的最小化的商業模式，餐飲人可能不需要知道商業模式是什么意思，但只要能夠理清這三個關鍵詞，一家門店的商業模式也就清晰了。?我們為什么要在餐飲業談商業模式這么抽象不易懂的概念？我們讓餐飲老板接觸商業模式的思考之一就是打消老板們認為做個菜就是對餐飲業的終極敬意這樣的粗淺認知。要知道，開餐廳就意味著染指經濟，在這樣的市場環境中，真正重要的不是如何更好地打造產品，而是如何更合理/更快且持續地把產品賣出去，同時實現一定的價值罷了。比如說沒有五花肉就一定做不好紅燒肉，但我們不能說五花肉就是紅燒肉的全部定義。沒有了調料和烹飪技巧甚至一個餓著肚子帶著錢且愛吃紅燒肉的人，這份紅燒肉再好也沒有任何價值。但是，如果要談及配菜、盤子、食物溫度等的決定性意義，那就有點像說開餐廳需要思考天時地利人和一樣扯淡，命題如果太大，則在微觀中失去了意義。所以我們在談及餐飲業商業模式的時候及時跳出了產品思維，乃至于不讓論點太缺乏其應有的尺度。最終，我們找出了餐飲業商業模式的最小化命題答案，將核心聚焦在產品、交易、盈利這三大要素中。
產品是商業模式的第一原型，有了最早的餐品(菜品)，門店最基礎的產品原型就有了，這時候一家名為餐廳的場所就有了可以和顧客交流的媒介，我們稱此時的主客態度為交流關系而不是交易關系，原因是單純的餐品不足以讓顧客付費。打個比喻，一個陌生人拿著一部未開封的蘋果手機并展示了發票，大多數人即使有需求也不會為此買單。這時候就需要列出產品的組合，第一層組合是產品關系，也是產品解決方案，比如主食和小菜等的結合，這雖然有點諷刺，但門店提供的產品數量確實可以反映門店在顧客心中的實力；第二層關系則包含了物質連接與精神鏈接，比如去星巴克喝咖啡就是解決物質方面的問題(飽腹等)，而從星巴克買走咖啡杯就是精神需求了。但是，老板總得想，星巴克為什么不賣剃須刀而賣杯子，這就是門店要解決的具體顧客關系問題了。簡單說就是怎么讓門店賣什么以及怎么讓顧客買的關聯問題。
過了這個階段，我們就得回到盈利層面的思考，如果說產品模式決定了主客關系，那么盈利模式就決定了如何讓已有或者未有的顧客關系持續，包括讓產品模式以及交易模式持續。
PS：主客關系是門店和顧客的均衡關系，其沒有太強的主次。顧客關系是強調顧客單方面的心理活動，雖然此類關系也包含了主客關系，但此處并不強調門店的所為。
產品、交易、盈利這三者在經營作用中的關聯很清晰，沒有一定的利潤就沒有好的產品，沒有好的產品也就沒有了后續的一切，沒有足夠的資金也就沒有門店的未來。產品模式決定了門店與顧客的關聯關系，交易模式決定了門店與市場的經濟關系，盈利模式決定了門店與經濟的價值關系。這三者結合起來就解決了怎么讓門店賺錢以及怎么讓門店賺更多的錢等。但其中是有可見矛盾的，因為并不是簡單理清商業模式能讓門店的經濟價值最大化，餐飲人就會對商業模式這個詞趨之若鶩，這根本不現實。也就是說，我們還得找到功利以外的非應用原因。從商業模式這個詞出發，我們了解到，其核心在于讓企業說清楚自己的核心是什么以及誰為此負責。對于產品，大多餐飲人還是挺負責的，也為此設立了負責人和管理者，比如說廚師對產品制作負責、廚師長對產品品質負責，包括店長和服務員也在產品體驗中有較高的權重地位。但談到交易與盈利中間的復雜內容以及其中的種種，卻基本找不到責任人與管理者。比如說做個紅燒肉要不要加西瓜一起燉，大多數人都知道NO，但對于一家咖啡廳要不要賣咖啡杯以及怎么賣咖啡杯，包括應該賣什么樣的咖啡杯，大多老板就只會拍腦袋了。無非是有錢有意識就做，沒錢沒意識等就直接Pass掉。餐飲業早就實現了如何科學化、理論化地拆分產品，并知道如何對產品負責，但對于交易和盈利，即使是連鎖品牌，也還停留在拍腦袋和測試的階段。這時候，我們就明白了，為什么餐飲老板基本不談商業模式這個詞，答案之一在于：不能像重視產品以及管理產品一樣來重視并管理交易和盈利的諸多問題。一旦餐飲老板不能處理好這類關系，即使知道商業模式這個詞的定義/作用以及關聯也是沒用的。究其根本，餐飲人要分出一部分心力、好好梳理自己門店關乎交易和盈利的種種問題。最終才能真正清楚商業模式這個詞的經濟魅力。
在產品經理的思維中，商業模式的三要素就是創造價值、傳遞價值、獲取價值。套入餐飲業也很容易理解，開一家店梳理了產品，這就是價值的創造(嚴格來說，并非如此，但確實可以就此簡化)。讓顧客在餐廳產品中獲得需求的解決方案，這就是交易，也就是傳遞價值。顧客付的錢讓餐廳盈利了，這就是主客雙方價值的獲取。由此，一家門店得以持續發展。而餐飲人不談商業模式還有另一個原因，那就是定義本身的問題。商業模式這個詞距今不過就幾十年而已，它誕生于50年代、發源于90年代，直到當下才廣泛被資本方談論，正因為此，商業模式這個詞并沒有確切而統一的定義，不同行業有著不同定義商業模式的主觀思維，在最早的時候，商業模式就是解決企業靠什么賺錢的問題，再之后，商業模式就逐漸復雜起來了，包含了企業靠什么賺錢、如何賺錢以及如何持續賺錢等。從企業、顧客、市場等維度看，商業模式幾乎無所不包，由于概念邊界太大，關于商業模式的學術討論，本篇文章并不對此展開過多的闡述，這沒有意義，我們要明晰的不過就是確定餐飲老板研究商業模式是一件有百利而無一害的事兒罷了，但要進入這個思境，餐飲老板得從產品決定論中跳出來，回到交易和盈利層面的探討上。簡單說，一個餐飲人懂不懂商業模式并不重要，重要的是，對此多研究確實能讓門店多賺錢，也能讓品牌活得更久，餐飲人要做的就是在產品管理之外，也花些時間去研究交易和盈利本身，這才是重點。2020版筷玩思維內容營銷(廣告投放)執行報價已于1月1日正式施行，有廣告投放和內容營銷需求的客戶可與宋女士(微信：kwthink2016)具體洽談和溝通，期待與您攜手共贏。官宣：筷玩思維啟用“筷幫”品牌，正式推出會員成長體系。筷幫是什么？筷幫是筷玩思維面向全平臺累計300余萬粉絲推出的以資源導入為核心的會員服務品牌，旨在借助一系列的專屬組合特權與您建立更長期的雙贏關系，全方位提升和豐富您在筷玩思維全體系內可享受到的陪伴式成長體驗。喜大普奔、限時特惠!現在成為筷玩思維會員僅需298元/年，太劃算啦!!點擊下方“閱讀原文”即刻購買“筷玩思維成長會員”吧，無筷幫、不老鐵!
原創文章，作者：筷玩思維，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/76264.html
