文丨劉傳奇
海底撈即將上市，據悉，海底撈明年計劃新開600家門店，結合今年新開的200多家店，海底撈門店數量將突破1000家，整體營收也將進入1000億俱樂部，成為中國餐飲遙遙領先的老大。
海底撈對于餐飲企業的引領意義重大，火鍋品類出了一個海底撈，其他的火鍋企業會受怎樣的影響？該怎樣借海底撈東風快速發展？
1
火鍋品類的繁榮
海底撈的上市，資本市場的良好表現，其意義和價值巨大：
1、催生火鍋品類的繁榮；
首當其沖，將吸引主流資本。特別是明年600家店的發展速度，將極大的推動火鍋品類的主流，吸引更多的人進入到火鍋類目創業。
據我個人判斷，麻辣將是未來最大紅利，除此是與麻辣相對立的清淡味型，這個清淡味型不是傳統意義上清淡的粵菜、淮揚菜，而是日料和海鮮。
2、吸引資本對餐飲的關注；
餐飲一直處于邊緣化狀態，海底撈的良好表現，將吸引資本重新審視餐飲，特別是跟火鍋類似的餐飲。
3、鞭策餐飲老板轉型為企業家；
做餐飲這種傳統行業，也能做成這種狀態和水平？海底撈的市值，無疑將會堅定餐飲老板打造品牌、企業化經營的決心。
2
火鍋品類的大機會
按照商業規律，在這么繁榮的品類里，將能誕生若干個100億級品牌。
強者越強，后來者能夠借到的勢也就更大：
1、老大已深入人心，第二品牌價值巨大；
在一個日漸成熟的品類，最終會實現2匹馬賽跑的局面。海底撈已深入人心，但第二品牌、第三品牌在哪里了？
這是個巨大的戰略機會！海底撈的市值越高，這個價值就越大，這是我們能夠借到的最大的勢。特別是海底撈目前的估值已經不低，進入也相對不劃算，資本有投資第二品牌的需求。
但作為業內人士，我們都搞不清楚誰是第二品牌。
你說這個戰略機會大不大？
2、正宗尚未被占據，重慶火鍋有大機會；
海底撈作為火鍋第一品牌，但難以改變的一個事實是——它不是重慶火鍋，雖然是成都火鍋，但在走出去的過程中做了很多改良。特別是隨著規模的增大，為了進入更多區域，就必然要在味型上作出更多調整。其規模越大，離正宗越遠。
這意味著，重慶火鍋機會巨大。
但尷尬的是，成都火鍋逐漸竊取重慶火鍋的心智資源，很多顧客經常混淆，搞不清楚成都火鍋和重慶火鍋的區別，往往認為都差不多。這是海底撈樂意看見的。
3、引領火鍋消費升級，實現高端側翼。
比海底撈更貴的火鍋有很多，有的生意也不錯，這意味著在這個方面機會也很大。最近湊湊的表現可圈可點。
4、分化火鍋，開創新品類。
比如串串火鍋，它最大程度上借到了火鍋的勢，這種品類創新，具有極大的戰略價值。
3
誰是第二品牌？
是巴奴嗎？
可能是，可能也不是。
之所以說可能是，是因為放眼目前的火鍋品牌，巴奴的基礎最好，最有機會成為老二。
它在鄭州、無錫等地取得領先地位，在北京也站住了腳跟，模式得到了市場驗證，運營能力也很強大，供應鏈扎實，兵強馬壯，最能進入大資本的法眼，特別是在海底撈上市的當下，具有及其重要的戰略機遇——海底撈的市值越高，巴奴能夠借到的勢就越大，品牌價值也就越大。
大家想象一下，如果巴奴現在有10個億的現金，趁勝追擊，開出200家店，二三年把企業做到100個億，這個品牌將是一個什么概念了？它不是第二，誰是第二？
之所以說不是，是因為從杜總宣稱不差錢（不是不差錢，而是差大錢，老板可能不同意通過稀釋股權來贏得時間窗口），并成立投資公司投資各種各樣的品牌（把錢投在那個品牌上，有投在巴奴上的價值大？），包括隔三岔五更換的品牌訴求（特別是最近無厘頭的“越懂火鍋，越愛毛肚”）可以看出，巴奴可能沒有意識到這個千載難逢的勢，還有很多的彎路要走。
當然，這不是什么彎路，而是一條更快通往第二位置的捷徑。如果沒有強有力的黑馬殺出來，巴奴依然機會巨大，畢竟對手都太弱。
只不過，杜總似乎不太愿意當老大。
4 誰能占據正宗？
對于火鍋吃貨來講，海底撈不正宗，所以正宗最有價值。這也是近年區域性火鍋品牌屢次受到巨大沖擊的根源：它們生意好不好，取決于川渝火鍋經營的好不好，小龍坎等川渝當紅品牌一開過來，生意就受到影響，雖然小龍坎下去了，但電臺巷、譚鴨血又登上舞臺······
但遺憾的是，重慶火鍋都陷入高度同質化的泥潭，雖然每隔幾年都有連鎖品牌出現，但有很多誘惑和挑戰制肘著企業，常常走著走著就按耐不住了。整體來講，要跨越以下幾關：
1、定位關：如何起勢？
滿大街都是火鍋店，大家講味道，覺得火鍋店都差不多，如何尋找差異化，從而快速起勢？
2、模式關：做直營還是做加盟？
在重慶做火鍋，短期來講，確實是做加盟賺錢更快，做直營，前期投入大，經營壓力也大：
因為幾乎所有火鍋老板的經營邏輯都是低價做生意，排隊，通過加盟賺錢，你做直營，為了支撐運營成本，就必須要適度高價，但通常面臨的問題就是你好不容易把生意做好了，其它低價競爭的品牌就開過來了，殺敵一千自傷八百，防不勝防。
這也是品類原產地面臨的共性問題。
3、價格關：敢不敢適度高價？
大家都在低價競爭，你敢不敢不低價競爭？如果不低價競爭，你靠什么做生意？
乾礦老火鍋是這方面的典型，在16年的時候，重慶直營門店就達到了15家，取得了事實上的領導地位，其以毛肚為特色，主打的水牛毛肚158元一份，這個客單價在重慶是很不容易的，特別是開連鎖店的情況下。
但由于沒有及時把這個領導地位在心智中建立起來，類似大虎、渝宗這樣的低價品牌一貼過來，亂拳打死老師傅，生意就受到影響，遺憾的錯過最佳戰略機會。
4、運營關：如何完成組織化運營？
海底撈能夠取得目前的成績，與其組織化運營能力息息相關。畢竟對于目前的餐飲來講，執行力至關重要，運營效率的提升，能夠確保好的顧客體驗。
重慶最主流的餐飲品類火鍋一直打價格戰，火鍋又多以加盟為主，企業普遍都沒有規模效應，所以整個市場是缺乏優秀的餐飲人才的（成都火鍋近年發展的比重慶好，就是因為成都餐飲人才比重慶多）。
如何完成由一家店到連鎖店的進化？這將面臨極大的挑戰。
5、資金關：發展的錢從哪里來？
開店發展，實現組織化運營，打造強大的系統能力，需要錢，錢從哪里來？這些錢怎么來？來了怎么用？
在競爭這么激烈的品類原產地，指望通過門店的造血能力來發展，不太現實，這也是大家做著做著紛紛干起了加盟的主要原因。
在重慶，目前周師兄逐漸找到了感覺，冒了出來，頗有王者氣象。但根據其發展的邏輯來看，還有很長的路要走。但我們堅信，重慶火鍋到了爆發的關鍵時刻。
5
高端怎么側翼？
這么龐大的火鍋市場，就算海底撈明年新開600家店，依然機會無限，這意味著高端側翼并非最佳戰略選擇，這會放棄掉很大一部分市場，所以在這里就不重點展開來講。
值得討論的是湊湊這個品牌，從其表現來看，確實可圈可點。但作為呷哺呷哺旗下的高端品牌，最大的問題將會是來自企業內部的挑戰：
1、老板的精力放在那里？
呷哺作為主體，孵化出湊湊，湊湊作為一個全新的項目，又是一個超越海底撈的價格，雖然同樣是火鍋，但不論在門店選址、日常運營、品牌打造等各個方面，都脫離了企業以往的經驗，相當于二次創業。
這就意味著湊湊必將有一個很長的摸索期，那么問題就來了，前期開的這些店，如果達不到預期，那么這個項目還發不發展？怎么發展？誰來負責發展？決策人在這個上面投入了多少精力？
老板的精力投在哪里，成果就在哪里。
2、高管的精力放在哪里？
既然要摸索，投入產出比就不高，績效也不會很好，甚至要面臨持續虧損的風險，那么問題就來了，高管做其它項目輕車熟路，個人能賺更多的錢，也不用背負虧損的風險，那他們為何要把精力放在湊湊的摸索上了？吃力不討好還沒錢賺，太苦逼了！
所以大家就看到了一個現象：呷哺把湊湊的很多元素直接搬了過去，湊湊成為呷哺的升級實驗店。
3、多品牌如何協同？
呷哺在市場上剛找到感覺，以前一直是有規模無勢能，企業雖然賺了不少錢，但作為第一個上市的火鍋，為何沒有海底撈這樣的影響力？如果湊湊摸索成功了，未來2個品牌如何發展？重點發展哪一個？
這確實是一個棘手的問題！所以我們往往寧愿新項目失敗，最怕新項目成功，因為這會導致創始人的膨脹，出現越來越多的新項目，分散有限的資源。海底撈之所以取得目前的成績，與一心一意做火鍋息息相關。
從戰略上，我個人更看好呷哺，它的機會更大。
6
品類如何分化？
火鍋品類的分化，方式有很多，但川渝火鍋已經定義了火鍋，麻辣就等同于火鍋，所以最大的機會，還是在麻辣火鍋的基礎上去分化火鍋，最好不要去弄一些稀奇古怪的味型，除非這個新品類經過市場的驗證。
當然這不是說不可以做其它類型的火鍋，只是說這個相對小眾，能夠把握到的需求有限。
目前的品類分化，串串火鍋更有生命力，就是因為它根植于麻辣火鍋的流行，而潮汕牛肉火鍋之所以風尚化，很大一部分原因還是它關聯最主流的川渝火鍋還不夠徹底。
比如目前潮汕牛肉火鍋的第一品牌左庭右院，它在上海這個高勢能市場起勢，風靡上海灘，所到之處在各大商場人氣都排名前三，特別是商場的招商部門，它們把火鍋分類為川渝麻辣火鍋和其它火鍋，所以在招商的過程中，只要招了一個麻辣火鍋，就不再招其它麻辣火鍋，而是想招一個流行的潮汕牛肉火鍋。
左庭右院完全有機會推動品類的持續流行，在渠道和品牌上去關聯海底撈（這么多火鍋，唯有潮汕牛肉火鍋敢跟海底撈在一起，能夠進主流購物中心的牛肉火鍋，唯有左庭右院），劍指火鍋第二品牌。
遺憾的是企業在這方面缺乏投入，整個品類沒落了，顧客逐漸失去了新鮮感，對這個品類沒興趣了。
本文由劉傳奇原創并授權發布
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劉傳奇，《餐飲定位周刊》創始人 & 不二餐飲定位創始人。
服務60多個企業，年產值超300億。10年特勞特定位理論研究，曾服務武當山、長江三峽、中國勁酒、良品鋪子、東風康明斯、中康廚具、火焰山電器、青蛙水泵、小寵寵物藥、康顏集團等品牌，積累跨行業經驗。
針對創業型企業的特點，總結出《反向戰略》的品牌戰略觀。目前服務老鄉雞快餐、聚點串吧、左庭右院鮮牛肉火鍋、五星橋肥牛火鍋、久宴天目湖大魚頭、陳鴨腸重慶老火鍋、豬飯飯等品牌。
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主編丨彭景 視覺丨馬聰
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