溫馨提示：本文約3300字，燒腦時間6分鐘，筷玩思維記者王穎麗發于北京。
扭轉娃哈哈創新困境的重任，曾一度被寄希望于創始人宗慶后的女兒宗馥莉。而隨著中國糖果在5月12日晚間的一紙公告，宗馥莉買殼中國糖果一錘定音，除了被懷疑是要讓娃哈哈借殼上市，還很有可能是她自立門戶的一次試水。
如果是第二種情況，娃哈哈的創新大業就更加前途未卜了。
娃哈哈AD鈣奶、營養快線、蓮子八寶粥……這些90年代的明星產品，已經盤踞超市貨架20余載。
但對如今的80后們來說，它們只是可以用來追憶童年的“回憶殺”，對90后、00后這群飲料消費大戶們，則早已淡出視線。
宗慶后自己也承認，娃哈哈面臨缺乏明星新品的問題，而隨后的影響就是，最近幾年的營收一直在下滑。
筷玩思維（ID：kwthink）認為，創始人宗慶后7年前提出創造千億營收的目標已成浮云，映射在地面的則是品牌老化、創新力度不足、轉型方向不清的影子。
特別是產品創新。對于快消飲品來說，創新就是一切，而娃哈哈的創新市場回報不比當年，新品定位模糊、與市場需求脫節，加之老化的銷售模式，這些都讓娃哈哈的的新品推出后不久即下線。
娃哈哈目前的確掉隊了，但卻把如何實現“可持續發展”這個議題擺在了所有經營者面前。
形象可持續：產品形象、創新機制都要與時俱進
“改頭換面”，是最直接的產品創新方向，而外界詬病娃哈哈各種產品的包裝都很“土”，新產品看不到“靈性”，這并非苛責。
按常理來說，以娃哈哈的體量和實力，讓產品部門好好設計一番，現代感強一些是沒有太大難度的。問題究竟出在哪？
把娃哈哈放在80、90年代，并沒有人認為它土，但二十年過去了，基本上沒有太大變化的包裝放在當下，自然淪為吐槽對象。
娃哈哈最近兩年也推出過生榨椰汁、貓緣咖啡，以及針對女性白領的酵素飲料“酵蘇”。然而，這些產品基本不溫不火，口味是一方面，產品的包裝設計，以及呈現出的整體氣質、性格和態度，則是影響其銷售的關鍵原因。
包裝設計屬于產品開發中一部分的“產品形象”，可以說是品牌無聲的代言人，它可以直接宣傳商品、傳播品牌，直接關乎是否能讓消費者產生情感認同，最終影響消費者的購買選擇。
好的包裝設計是基于對消費者心理、消費傾向等方面不斷洞察、發掘的結果。而這點對于娃哈哈可能比較難。
外界盛傳掌舵者宗慶后對企業方方面面絕對控制，對產品創新也基本是他說了算。在這里，筷玩思維并不是懷疑一個年逾七十的老者守業的決心和能力，而是這部分工作如果不盡可能放手給年輕人，一定是適得其反的。
在國際飲料企業的核心產品開發團隊中，一般都要確保團隊里有80后，目的是保證準確抓住主流消費群的需求。
而中產階級人數不斷擴大，除了營養之外，他們也需要吃的舒服、看起來有型，能表達一種生活態度……這些消費心理都需要達成平衡，為產品增加最大附加值。
拍腦袋決定研發的階段早已過去，產品為誰服務，能否給消費者提供完整的解決方案，是未來產品設計的主要思路，而這些都需要有相關經驗的產品團隊來給出判斷、拿出方案。
而且，產品數量多的企業大多以產品劃分事業部，產品多如牛毛的娃哈哈卻從來沒有實行過事業部制，也沒有品牌經理這一職位，所有的產品都是一個研發班子、一套銷售班子，這也讓所有產品都是一種感覺，個性無從談起。
研發能力可持續：跟隨戰略不再有奇效？
娃哈哈的“跟隨策略”由來已久。90年代市場處在野蠻增長時期，當時市面一旦有賣的好的飲料新品，娃哈哈就會跟進推出同款。“非常可樂”模仿“可口可樂”、“營養快線”模仿“小洋人”、“啟力”模仿“紅牛”、“HELLO-C”模仿農夫山泉的“水溶C100”、“啤兒茶爽”模仿“茶爽”……
基本不需要太多研發成本，就能快速開發生產的“山寨貨”產品策略，當時是快速搶占市場的有效手段。
但娃哈哈的研發能力從那時開始就已經停滯不前，前面提到的“土”的問題，也跟這個策略有直接關系。
山寨的東西往注重短頻快，沒有花力氣時間，搞出來的產品比起正品自然在各個細節都不及，丑就是必然的了。
娃哈哈不僅產品難看，Logo也被吐槽為“最丑Logo”，而這個Logo被眼尖的消費者發現，竟然也是“山寨”的。
下圖為1990年的超級馬里奧世界，那是九十年代最流行的電子游戲主角。
娃哈哈的跟風產品沒有一個能夠讓人記住，原先自行研發的明星產品雖然至今都能被想起，卻已經是美人遲暮。近年來試圖通過推新品來改善業績，但目前來看并沒有出現媲美當年AD鈣奶、營養快線的超級單品。
哈爾濱秋林格瓦斯飲料公司與娃哈哈的一場大戰就十分典型。格瓦斯是始于俄羅斯民族傳統面包發酵飲料，哈爾濱秋林率先在東北一帶推出，彼時娃哈哈也開始跟進，并推向全國市場。
面對秋林的指責，宗慶后表示，格瓦斯其實并非品牌名字，而是一種產品品類。同時，娃哈哈擅長的廣告大戰也席卷而來，《我是歌手》、《非誠勿擾》等綜藝節目上，金發碧眼的俄羅斯美女手持娃哈哈格瓦斯亮相。
后來這個市場被迅速催熟，最終變成了惡性競爭，一個本來可能做大的產品線，在2015年迅速萎縮。
娃哈哈一直在跟進市場領先者，企圖在模仿中超越對手。這種策略，讓其長期沒有在研發環節與競爭對手真刀真槍比拼，如今再想迎頭趕上，則要面對從產品思維、創新機制、整合營銷等各方面的挑戰，并非一朝一夕能扭轉。
目前娃哈哈開始另一種開拓產品的方式——尋求海外收購，但洋品牌對國人來說吸引力早就不如當年，培養接受度也需要時間和財力，能否真的解決業績下滑的問題也是未知。
渠道可持續：“渠道為王”還能走遍天下？
只要產品好、渠道給力，不愁東西賣不出去，這是娃哈哈多年來積累的經驗。娃哈哈對渠道的重視，更是從創業期就開始了。
據筷玩思維了解，娃哈哈的銷售渠道體系架構為：總部——各省區分公司——一級經銷商——二級經銷商——三級批發商——零售終端。
這被稱作“聯銷體”，其中最核心的是一級經銷商，娃哈哈規定，每年底一級經銷商必須提前向娃哈哈預付次年銷售任務的10%作為保證金。完成銷售指標后，獲得當月的獎勵及年終返利。
這種“利益共同體”模式降低了娃哈哈的經營風險，避免了欠賬問題，同時將有實力的經銷商與娃哈哈捆綁在了一起，在很長一段時間相當有效。
娃哈哈構建了一張遍布全國各地的銷售終端營銷網，包括8000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商。
這套渠道經驗和網絡，也屢屢被套用在其它產品上，因為娃哈哈認為，只要跟進模仿一個產品，依靠自己的渠道就能成功。
去年10月，宗慶后提出要向高端智能裝備制造業發展，并要利用娃哈哈的品牌和積累的渠道優勢，嫁接新進入的產業方向——人工智能這樣高精尖的行業，宗慶后依然倚重渠道。
不可否認，娃哈哈龐大的經銷商群體，在農村及三四線城市的銷售渠道布局非常完善。但現在各地批發市場日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣場遍布城鄉，娃哈哈原有經銷商隊伍的舞臺也越來越小。
因為擔心破壞價格體系，宗慶后一直對網絡銷售渠道嗤之以鼻，曾明確表態：不在網上銷售，確保加盟商的利益。
然而經銷商們卻逐漸“拋棄”了娃哈哈，2012年至2016年，娃哈哈營收分別為636億元、783億元、728億元、677億元、575億元，銷售頹勢明顯。
筷玩思維認為，隨著中國消費市場逐漸成熟，產品選擇越來越多，銷售的渠道也更加豐富，娃哈哈所倚重的銷售體系，在缺乏長線產品的情況下也變得異常脆弱。
行業可持續：多元化業務不能拖累主業
軟飲行業競爭激烈，而整體市場又走向疲態。
娃哈哈意識到在這個市場頹勢難改，試圖尋找新的產品方向，來減少競爭風險。最近的跨界，是跨到生物科技、傳感器、智能制造等方向。
在更早之前，這種戰略級的嘗試從來沒有中斷過。
2001年，娃哈哈宣布進軍童裝市場；2010年，娃哈哈攻入奶粉市場，推出愛迪生奶粉，銷售額也未達到預期。
2013年娃哈哈進軍白酒業，投資150億元，這一年正值“國八條”出臺，遏制三公消費勢頭正強，銷售情況可想而知。
娃哈哈還在杭州投資興建娃歐商場，商場里售賣服裝、箱包、手表和食品等多個品類，大都來自歐洲一線奢侈品牌副牌和二線品牌。
和娃哈哈產品的評價類似，定位高端路線的娃歐商場看起來不夠高級。有人批評它的建筑整體風格太土氣，店面設計太過時。
開業一年半，杭州娃歐商場經營慘淡、持續虧損，逐漸淪為娃哈哈集團的棄子。
多元化轉型不見成效的背后，有多方面原因，管理模式上宗慶后的獨裁專政，大權獨攬，宗馥莉也在接受媒體采訪時，說到娃哈哈與父親的關系：“娃哈哈減去宗慶后等于零。”
在這種企業環境下，團隊必然是難以發揮其最大優勢。過分依賴渠道開拓新行業，不考慮新行業的特殊性，讓娃哈哈在每個涉足的領域都像是“一日游”一般來去匆匆。
隔行如隔山，多元化戰略并未為主業分憂，反而可能成為拖累，寄望憑借飲料行業的強勢渠道去打通其它業務更是太過自信。
結語
1987年的校辦企業到現在，娃哈哈已經進入而立之年的三十歲了。這個品牌承載了太多人的童年回憶和懷舊情懷，但為這種情懷買單，就顯得不是那么現實。
構建適應市場競爭的公司創新體系及機制，讓產品“可持續發展”，是娃哈哈和眾多有品牌老化危機的企業要做的事。
多年不換包裝、不換形象的大白兔，也和法國設計師合作推出了紀念版鐵盒，賣出了原來9倍的價格；可口可樂在全球推動130年來最大的包裝升級行動，紅色調更多了，并將在內地市場推出櫻桃味的可口可樂；好想你推出了名為淘棗幫的年輕化副品牌……
最終能成功的創新，都有一個共同點——能夠給出消費者一個購買理由。而作為民營企業中的一個標桿，娃哈哈要想維持飲料日不落帝國的地位，現在就需要一個這樣的理由。
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