經過8月10日股轉系統要求說明融資真實性的風波，客如云一直游走在媒體對“虛報融資”集中轟炸的刀口上，客如云公關總監夏玉媛在采訪正式開始前也與筷玩思維記者一再溝通，不希望過多披露這方面的信息。
她希望能用實際的業績和準確的融資金額佐證企業的信譽度，謹慎地表示“可以”提出這個問題，在后面的采訪中，彭雷也首度針對這一風波事件進行了公開回應。
在融資風波之前，客如云給業界的印象，一直是智慧餐飲領域第一個吃螃蟹的人。
梳理客如云4年來的發展史，幾乎是整個智慧餐飲行業從誕生到勉強學步的歷史縮影，餐飲O2O也從動輒見血的資本角逐，進入到了打磨產品、戰略對抗的深水區。但是這個行業的未來究竟會怎樣，依然充滿了變數。
產品邁入同質化階段，先發優勢如何保持？
在知乎上一篇質疑客如云的帖子里，彭雷進行了短暫答復，他試圖解釋說，客如云是一家低調的、專注產品的公司，并稱這不是一篇公關帖，因為他們還不大會“玩”這些東西。
不管事實如何，至少客如云把產品作為了進軍市場的切入口。
公司成立4個月后，B端產品開始上線。作為為餐飲業提供SaaS服務的運營商，客如云產品布局分為“效率工具”、“實時互動入口”和“大數據BI”三個模塊。
以商場門店為例，顧客在逛商場的休息間隙通過餐廳的移動端入口，如微信、美團第三方平臺進行座位、餐品的預約，系統會反饋給顧客餐廳的餐品種類、上座和排隊情況，并依據訂單在線生成發票。預定完成后，顧客可以利用空余時間繼續逛商場。
餐廳方面會通知顧客何時可以上座，不僅優化了客戶的消費體驗，也提高了餐廳的營運效率。在此之上，“云”概念對標了CRM系統，通過消費行為和成本計算，為餐廳管理者提供營銷、降低成本的決策工具。
客如云做了第一個吃螃蟹的人，但來客、大家來、二維火、香橙互動、掌貝等后起之秀不僅起點更高，同時也背靠BAT級別的研發、資本后盾。筷玩思維認為，目前，智慧餐廳產品已經開始邁入了同質化階段。
經記者調查發現，餐飲企業對智能產品的需求有以下痛點：1)、切實提高餐廳運營效率、降低成本，優化顧客體驗；2)、完善的售后服務：詳盡的培訓和高效的維修、升級等；3)、合理的性價比。
針對產品同質化和餐企需求痛點的問題，彭雷從產品角度試著給出了解決方案：目前，客如云擁有6到7條產品線和約220人的產品團隊，產品團隊占公司員工比超過20%，且還在進一步擴充中，骨干均出身華為、萬利達等“名門”，平均服役年齡超過11年。
除了夯實產品團隊，客如云接下來的戰略核心還包括：以運營體系和社會關系網絡為基石，構建自己的核心競爭力。
市場競爭加劇，運營是護城河的橋頭堡
從中國科技大學精密儀器專業本科畢業后，彭雷繼續進修了軟件工程學的研究生，這與他現在所從事的工作不謀而合。至少在彭雷自己眼里，他算是有產品情結的。
這甚至還影響到了客如云的定價戰略。
以對標企業二維火為例，二維火一臺產品僅售799元，還會補貼硬件成本，雖然功能并不全面，但便于操作、符合人性，受到眾多二、三線城市小店的歡迎。相比之下，客如云每臺OnPOS售價高達4999元，核心客戶群也鎖定為中高端餐企。
彭雷表示：絕對不會打價格戰，說話時，他突然把火機“啪’的一聲拍在了桌子上，隨即雙手橫抱于胸前，擺出防御狀。
在他看來，客如云的產品不僅準確滿足了餐企的需求痛點，而且在行業基準上提供了更多樣化的功能，對中高端餐企來說，目前的價格完全可以接受。而且，他認為企業采取瞄準不同客戶、采取不同定價戰略，是細分市場下的商業規律。
而行業競爭會逐步升級，也是市場經濟的運行規律。
據筷玩思維調查，有競品企業已經啟動了在北京市場攻城略地，也就是目前客如云剛剛做大的一塊肥肉，并對購買了客如云產品的商家說，如果換掉客如云的系統，他們可以免費提供產品和安裝服務。
在企業的試錯和啟動期，完善產品和服務是重頭戲。但一旦進入戰略擴張期，市場的運營和銷售渠道的擴張才是企業能否在資本、人海的火并中存活下來的關鍵。
接下來，客如云在市場方面也會有所動作，彭雷打算斥巨資強化各城市聯盟的運營團隊，并鞏固與BAT、新美大、阿里的關系網絡。
據內部資料顯示，截止到11月2日，客如云共在全國27座城市部署了運營團隊和渠道代理商，除北上廣深外，杭州、合肥、張家口等重點二三線城市均有布局，運作模式以直營為主。
客如云的運營團隊是跟隨彭雷在團購時代創業時的老兵，曾與新美大、餓了么兩線作戰，這批人是他在所有大中城市全面開啟直營的底氣所在。
無論是產品升級還是打通線下渠道，都需要資本的加持，但“融資”依舊是整個采訪中彭雷唯一不愿碰觸的話題。
回應“虛報融資”風波，預言B端未來是連接人與服務
2016年8月5日，彭雷在新品發布會上宣布：客如云即將完成B+輪和C輪合計2.22億人民幣的融資，還公布了詳細的投資機構的名單。
對新三板公司而言，2.22億不是小數目，一時間媒體競相報道了此事，這自然引起了監管部門的警覺。8月10日，股轉系統向客如云發出監管函，要求其對融資計劃真實性做出說明。
這再次引爆了媒體，霎時間各種質疑和討論聲如亂雪砸下，客如云的百度媒體指數在兩日間就從0級一路狂飆至峰值5級。
這次采訪是彭雷首次通過媒體回顧了整個事件，他解釋道，產品發布會早已定檔，媒體邀請函也早就發了出去。但在一切安排妥當后，客如云才獲悉新三板股轉系統對融資信息披露“非常敏感”。
經內部討論，彭雷決定，將措辭改為“即將”會比較嚴謹，應該沒問題。
但事后的輿情爆發是他所沒有預料到的，盡管彭雷后來被明確告之：在融資程序全部走完之前，不能披露任何數據，對金額的預測更不被允許。但這個創業了四次的CEO，回憶事件時臉上依舊帶有困惑的表情。
這次，對融資計劃的進展，他選擇不做任何透露。但他一再強調，這是個烏龍。
相比之下，他更愿意討論行業發展問題。
在智慧餐飲產品出現前，餐飲行業對智能化產品的需求普遍較低，即使是現在，市場教育仍沒有得到很好的普及。即使在餐飲O2O如火如荼的2012年，彼時還是競爭對手的美團、大眾點評和餓了么，也都不約而同的采取了價格補貼的方式，“迫使”餐廳和顧客養成消費習慣。
市場教育程度太低，是所有新業態進入市場時面臨的最大難題之一。
從團購時代一路走下來的彭雷，沒有啟用立竿見影的價格補貼戰術，也沒有采取變相優惠措施培育B端客戶，他只是對記者不停說，他對自己的產品、客戶匹配度和運營實力有信心。
筷玩思維記者通過查閱資料發現，智慧餐飲產品的功能一般可分為三個模塊：
1)、消費者入口整合終端：整合門店自助終端、移動支付平臺(微信、支付寶等)和第三方入口(新美大、餓了么、百度外賣等)信息流，匯入一個終端設備上，提高信息利用率。
2)、門店效率工具：通過智能系統，將收銀、排隊、預定、外賣、出發票等場景信息化，形成餐廳和顧客的實時互動，節省顧客時間、優化體驗。
3)、將門店消費者行為、經營成本和庫存、物流數據匯總，幫助管理者進行營銷和成本優化決策。
智能產品對餐飲業的改變不僅是效率的提升和管理工具的改變。在整個過程中，顧客的消費行為、管理者和服務人員的運營、決策行為與數據深度融合，從根本上顛覆了整個行業的流程和思考方式，整個過程更加智能化，極大避免了人為因素造成的不穩定性。
彭雷說，他要做的是“智能、高效、簡單地連接人與服務”。
餐飲O2O在之前的6年，對C端的改造已經接近尾聲，新美大和百度糯米、餓了么統一了餐飲業的資金流和信息流，不僅挖掘了外賣的體驗場景，更革命性的顛覆了C端用戶的消費習慣。
而智慧餐飲要做的，是進一步把B端的服務流與資金、信息流結合起來，完成B和C的全面對接。
彭雷不太愿意被稱為O2O的下半場玩家，他更認可自己現在做的是——蘋果公司對傳統手機那種級別的“完全顛覆”，他希望客如云能成為餐飲界的蘋果，并在未來拿下全部服務業的智能市場。
蘋果公司的智能設備通常以“i”開頭，客如云的產品則全部以“O”作為標志，以此向這家最偉大的智能設備公司致敬。
面對記者對他自信心來源的追問，彭雷舉例說：蘋果的市場滲透率從0%到10%用了4.5年，而從10%到90%僅用了2到3年。他還預言，2017年將是智慧餐飲的風口，而他們，屆時一定能“飛”起來。
結語
不論2017年是否會成為智慧餐飲的風口年，但安安靜靜做個產品美男子的時代確實已經過去，市場的跑馬圈地，將成為接下來智慧餐飲企業們攻堅的重點。
在打透市場的過程中，必然伴隨著海量的火并行為，這從團購時代“千團大戰”動輒數億人民幣的投入和滴滴、Uber的史詩級對抗中可見一斑。
但筷玩思維認為：最終能使企業走到最后的，其實還是在于核心競爭力是否牢固，產品、運營、公關能力缺一不可。
可以確定的是，通過梳理團購企業的發展史和新美大CEO王興的演講，基本可以斷言：餐飲O2O已經進入了下半場——B端的革命開始了。
但是，客如云乃至整個智慧餐飲行業，究竟能否承擔這一歷史重任，市場說了才算。【點擊文末閱讀原文系統查看筷玩思維《智慧餐飲，誰主沉浮》專題】
PS：筷玩思維專注和深挖吃喝玩樂完整消費產業鏈。目前筷玩思維單篇文章全網分發平均PV已破10萬。歡迎創業者自薦或推薦吃喝玩樂消費產業鏈上的精英企業。
原創文章，作者：筷玩思維，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/77958.html
