“夾克的蝦”聯合創始人田宇，一位80后的四川小伙兒，正奔跑在一條“火辣辣”的賽道上，他們的團隊正在打造一個新的“互聯網麻辣”強品牌。
2015年4月，京東金融首批股權眾籌項目共有10多個，“夾克的蝦”是其中之一。通過股權眾籌，“夾克的蝦”完成600萬人民幣融資，投資方為戈壁資本、中民智贏。此輪融資屬于其種子天使輪。
田宇向筷玩思維透露，2016年年初，“夾克的蝦”已經完成Pre-A輪1000萬人民幣的融資，投資方為星河互聯。本輪資金重點用于產品和供應鏈的強化升級，進一步深耕現有北京市場。從選單品、打爆品，到做強品，希望在兩年之內完成這三步走。
目前其外賣服務覆蓋北京五環內所有區域，設有兩個中央廚房，公司員工超過65人，包括一線廚房、配送的員工和二線辦公室員工。產品復購率達到75%，2015年4月到年底，營收總額超過1400萬元。
這些數據很難讓人聯想到“夾克的蝦”正式上線之前那段茫然的探索期。
筷玩思維第三期內容選題聚焦“餐飲外賣”
“把興趣運用到商業領域時，需要一定的視野和布局，需要提前進行規劃準備。”田宇總結經驗。這可能是很多跨界項目早期容易忽視的問題。
每逢周末，張迪斯(百度前設計師，夾克的蝦創始人)樂意做些小龍蝦招待朋友，長此以往，朋友開始鼓勵他出來做小龍蝦創業，他便辭去工作，跟大學同學曹立鵬(夾克的蝦聯合創始人)一起經營小龍蝦外賣。當時顧客主要來自于圈內的朋友，通過淘寶下單，然后張迪斯他們自己制作，最后全城配送。如此持續了大概一年多時間，訂單量沒有什么起色，也存在諸多經營風險。
同為四川人的田宇與張迪斯是一家移動互聯網公司的前同事，同樣看好消費升級相關項目的田宇聽了張迪斯遇到的困難后，給出了自己對于小龍蝦創業的一些看法，正是這些互補性的想法，促成了田宇的加入。“夾克的蝦”創始團隊三叉戟就此組成，三人均有互聯網從業背景，其中兩人還有傳統餐飲經營背景。
2015年4月，“夾克的蝦”正式露面。
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選一個適合的單品，需要具備哪些要素?田宇認為，首先這個利基市場，需求要足夠大，并且需要確定不是臆想出來的偽需求。其次具有較高的客單價，能夠體現消費升級特點。最后消費場景多元，最好具備社交屬性。
小龍蝦在3萬億的餐飲市場中占比約4%，市場超過千億，是最大的食材單品。在全國有普遍消費者基礎，主要為喜愛夜宵生活的年輕消費群體，同時嘗試小龍蝦的消費者仍呈現增長趨勢。顯而易見，小龍蝦不僅有足夠的需求，逐步增長的消費者基數，而且具備一定的產品知名度。
客單價方面，目前“夾克的蝦”平均客單價超過220元，在餐飲品類中相對較高。在消費升級大趨勢下，消費者對于食材與體驗都會產生新的訴求，除了麻辣火鍋以外，具有麻辣口味的升級品很少，火鍋受限于重度依賴線下消費場景，而相對小眾的小龍蝦具備一定想象空間。
社交屬性是小龍蝦的特點之一，大部分的消費場景中，都是若干人一起吃小龍蝦，獨自食用的場景很少。除了早餐，“夾克的蝦”不同的產品類型適用于中午正餐、下午茶、晚上正餐和宵夜大部分消費場景。唯一不足的是具有一定的時令性，“夾克的蝦”通過其他水產品、海鮮品類的食材補足，進一步滿足了消費者更多元的時令添新的需求。同為小龍蝦品牌，卷福小龍蝦則選擇在淡季淡出外賣業務，削減甚至暫時關停外賣也是不少小龍蝦品牌降低淡季經營成本的主要策略。
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確立小龍蝦具備成為爆品的基本要素后，創始團隊選擇了互聯網外賣的方式，最大程度增加產品的準消費者。傳統餐飲招牌菜的形成往往需要長時間積累，在現有的消費者基數上進行產品的推薦，消費者認可后才可能產生口碑傳播，非常緩慢。互聯網外賣爆品則不同，充分利用互聯網工具，產品特性會被短時間內快速放大，成為爆品的時間積累得以明顯縮短。
除了產品本身，“夾克的蝦”在服務體驗升級方面也進行了一些探索。濕紙巾、手套、桌布、圍裙、牙簽等被統一放置到食用包中，提供給購買小龍蝦的顧客。最近甚至設計了紙牌游戲，為娛樂的消費場景提供更多有趣的玩樂服務。
“麻辣是一種生活方式，就是‘過癮’的感覺。”田宇如此闡述“夾克的蝦”的品牌價值觀。產品包裝、公司股權眾籌、產品眾籌和產品微電影、麻辣消費PGC原創內容、朋友圈精準定投等，都在對外輸出這種情緒、這種品牌價值觀。配合戰略性獲新補貼，所有的宣傳推廣，都是為了短期內盡可能將產品特性、品牌特性放大，增加消費者認知和成為爆品的可能性。
對于打造外賣爆品，田宇給出四點建議。排在第一要素的是產品識別度；第二是品牌要有讓消費者產生情感互動的能力，讓消費者成為口碑自主傳播的忠實粉絲，并獨樹一幟地保持；第三是駕馭自身擅長的產品，中間環節盡可能少，可標準化程度要高；第四是客單價超過60元，以此作為標準主要考慮除去產品成本和物流成本后，存在較多利潤。這些利潤可以用于延伸其他的消費場景，來彌補外賣缺失的線下消費場景產生的附加值，使其對于傳統餐飲具備更多競爭優勢。
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基于爆品的爆發潛力考慮，“夾克的蝦”選擇了外賣經營方式，其實沒有選擇堂食還有另外一層考慮，就是效率問題。
從一開始，“夾克的蝦”就沒有堂食，線下只有中央廚房。
只做外賣優勢在于三點：第一是擴大有效消費半徑，借助兩個中央廚房，“夾克的蝦”可覆蓋北京五環內所有外賣服務。傳統餐飲在成為強品牌以前，有效消費半徑在兩公里范圍內，屬于典型位置生意；第二是省去堂食面積所帶來的大量租金成本；第三是省去前廳的服務人員成本和對應的人員管理成本。“夾克的蝦”人效比超過1：20；第四是基于標準化產品和供應鏈將可能帶來更多效率提升的可能。
外賣渠道上，“夾克的蝦”選擇自有渠道和外部渠道并行發展。自有渠道以微信服務號為主，訂單份額為總訂單量的三分之一左右。外部渠道主要是美團外賣、餓了么、百度外賣，此外中央廚房提供外帶服務，每天會有少量外帶。目前其中央廚房單個單日產能達到800單，單個中央廚房建設投入資金約為30萬元。
“夾克的蝦”全城配送時間控制在1.5小時以內，與一般快餐需求存在細微差異，小龍蝦外賣往往預訂提前時間較長，配送時間也有所區別。其配送主要與第三方物流公司合作，專業物流在效率和成本控制上更具優勢。同時“夾克的蝦”配備少量物流配送人員(10人以下)，在第三方物流無法解決的個別訂單上，可以靈活調用，保證配送服務正常運轉。
同為小龍蝦外賣品牌，大蝦來了則選擇自建物流，以滿足30分鐘內送達的部分顧客需求。其物流包括恒星、行星、衛星三大系統。恒星系統解決從中央廚房到區域廚房的干線物流，行星系統解決區域廚房到配送員物流，衛星系統主要是指配送員成為臨時配送站點，解決最后一公里物流。目前其擁有20多個配送點，200多名配送員，基本覆蓋北京五環以及天通苑和通州一些地區。
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“夾克的蝦”誕生之時，長遠定位就是互聯網麻辣品牌，小龍蝦是一塊敲門磚，快速建立品牌知名度并在紅海中打造一個爆品驗證了其市場能力，公司的中長跑則需要更多的綜合能力，考驗著產品和運營。
單一的小龍蝦爆品想象空間難免有限，延展至麻辣品牌，公司將有更為廣闊的發展空間。在“夾克的蝦”成為爆品之后，精細化運營，進階成強品成為現階段公司的重點目標，公司致力于讓“夾克系列麻辣品牌”成為消費者心里的線上麻辣品牌，以此構筑品牌壁壘。
在“夾克的蝦”之后，公司橫向擴張推出了專注商務快餐的夾克廚房外賣，火鍋底料“蝦泡澡”作為公司第一款標品，在2015年年底正式對外亮相，另一款辣鹵標品目前處在籌劃上市階段。
不難發現，其所有產品均圍繞對麻辣食物有需求的人群，針對不同維度(消費時段、消費場景、消費客單)的需求提供對應產品和服務。消費客單維度上，“夾克的蝦”偏高，商務快餐則是平民價格，“蝦泡澡”客單價在70元左右，辣鹵休閑零食側重便宜和高頻。消費場景維度上，“夾克的蝦”主要為社交場景、商務快餐下的工作就餐場景，“蝦泡澡”側重家庭消費場景或者送禮場景。
其中“蝦泡澡”于2015年10月底上線，采用產品眾籌的方式，到11月禮品裝的“蝦泡澡”產品預售達到20多萬元。對于新的產品，會以類似的方式進行試水，若市場反饋良好，則將作為自營品牌進行深入打造。
“產品特色、創新帶來的新價值、供應鏈效率、壁壘以及對于實體經濟的價值，是互聯網外賣應該思考的五個維度。這些維度的功力深淺最終都會在重構成本結構以及增加盈利能力上體現出來。”田宇指著梳理時記錄的紙張總結道。
與田宇一起走出咖啡廳的一剎那，夏日的高溫迅速包裹住身體，又一個吃麻辣小龍蝦、喝啤酒的季節來了，多少小龍蝦餐廳又將消費者排成長龍，多少小龍蝦外賣又將忙碌奔走。
但就如筷玩思維對于當下外賣的思考一樣，紅海中的小龍蝦外賣創業企業想要做大做強，挑戰才剛剛開始。
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