來源：餐飲業那些事
海底撈：五色卡
很多年前第一次了解到海底撈的過程考核法發后感覺很詫異，為什么明明能夠用簡單的KPI設定就能讓每個人與績效結果相掛鉤，卻要舍近求遠考核那么繁瑣的過程，把簡單事情搞得那么復雜？
慢慢在經營中發現，KPI的考核方式，特別容易因為人性的弱點而出現行為的偏差。
比如：
考核重點是營業額，就會引導顧客點高價的產品，低價產品常常“斷貨”；
考核重點是利潤，出品很容易縮水，采購不得不以價格而非質量為導向；
考核重點是顧客滿意，就用各種方式引導顧客點評分享，容易引來不滿；
考核重點是離職率，店長在獎金季度交替或自身關鍵時刻，會用盡一切辦法保留不適合的員工，卻最終導致優秀員工的離職…
上面這些，每天都在千千萬萬的餐飲企業里發生。
海底撈把整個績效考核過程分為五種顏色卡，每個顏色代表一種考核項。
這種考核法，稱之為五色卡。
這種五色卡過程考核法管理成本非常高，主要的成本除了實施考核，更高的還有考核統計、匯總、更新、透明化…
這些在過去，都是需要依靠人工來完成。
海底撈體量較大，所以能夠支撐這部分的管理成本，而很多來學習的企業，規模量級相差太遠，想實施卻扛不起這個管理成本。
西貝：賽馬機制
在喬布斯的一段訪談中，喬哥哥是這么說的：
優秀的人才不甘平庸，他們不愿與平庸者合作。
大家的心思全都放在工作上，因為他們都知道工作表現才是最重要的。
有什么方法能夠在招募的環節之后，高效科學客觀地進行人才篩選？
有什么方法能夠讓更多的普通人才，逐漸成長為優秀人才？
西貝通過多年的實踐，將“賽馬機制”靈活地運用在門店一線的考核中。
賽馬機制，賽馬而不相馬，讓結果說了算。
良性的競爭既激活了優秀員工的潛力，也極大地提升了整體團隊的實戰組織能力。
我曾經參加過幾次西貝的大會，那種在現場才能體會到的“賽馬”的良性驅動力，從每一家門店直接蔓延到整個會場。
那一刻才意識到，賽馬的形式固然重要，可是先期的規則設計、過程評估、反饋機制等等那些在賽馬試行期需要反復打磨、不斷優化的隱性系統才是最為核心啊…
優秀員工離職怎么破？
離職率是一個數字，這個數字的高低并非最為重要，而是離開了什么樣的人，留下的又是哪些人？
很多離職率看起來并不特別高的公司突然死亡，核心原因無非是流失掉的都是為公司創造了價值的人，卻留下了與之相反的那些人。
這不僅是一場悲哀，更是一場災難。
很多餐飲老板會說：我們這里啊，管理一嚴，人都跑了。
其實，是沒有理解人力資源的核心。
優秀人才，才是企業的最核心的資源。
失去了優秀人才，再牛逼的公司也不過只是行尸走肉。
擁有了優秀人才，什么都可以重頭再來。
優秀人才最怕什么？
優秀人才并不會因為管了嚴而流失，恰恰會因為管理不公平而流失。
如何把海底撈與西貝的管理精華融為一體？
海底撈的五色卡和西貝的賽馬機制，都是需要超高的管理成本。
我們雖然知道了這么做對經營有利卻無法實施，怎么辦？
這個移動互聯網的時代，我們有沒有什么方法，通過IT技術來實現呢？
抓好扶手，上一張圖：
這張是西貝目前在內部實施的過程考核+賽馬機制的界面。
整個的設計框架，以過程考核法對西貝門店的運營進行了過程關鍵節點的拆分。
游戲化的界面，更能夠受到90后員工的喜愛。
整個系統，把門店運營管理的部分和員工績效考核相掛鉤。
以顧客體驗的優質穩定為導向，最大化顧客的留存和復購。
門店的考核變財務指標為過程指標，變結果考核為過程考核。
里面的近200個操作細節，都形成了可量化的激勵。
整個系統，不僅能夠讓顧客給服務員打賞&評價，更支持門店管理人員給服務員打賞&積分，以及總部的巡店人員給店面打分。
讓店長、服務員的收入過程考核的積分結果相掛鉤，拉開優秀與平庸的收入差距。
更科學客觀地留住了優秀員工，淘汰了不合格員工。
比如小明這個月拿了4000，但是身邊小黑拿了5000，但是小明清清楚楚地知道小黑為什么比他多1000，具體哪些做得更好，小明應該怎樣才能夠讓自己也拿到5000，甚至更高。
– END –
統籌丨彭景 編輯丨馬聰
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