餐飲軟件戰局漸清晰，天財商龍如何站隊成最大變量

溫馨提示：本文約2900字，燒腦時間6分鐘，筷玩思維記者陳嘯發于北京。

據不完全統計，國內從事餐飲ERP業務的廠商多達數千家，競爭激烈程度不亞于團購時代的“千團大戰”。

筷玩思維（ID：kwthink）分析認為，盡管國內餐飲軟件廠商還處在爭奪市場份額的混戰期，但整體的市場格局已經清晰可見，二分天下或者三分天下的格局正在形成。究竟幾分天下，這里面最大的變量就是天財商龍。

從去年底開始，關于天財商龍被并購的消息就在業界廣泛流傳，可以肯定的是，目前天財商龍就出售事宜還未與任何潛在買方達成最終協議，但天財商龍本身是有被并購意愿的，幾家潛在買方也正在就收購天財商龍暗中較勁。

為何說天財商龍是影響餐飲軟件格局的最大變量？

據相關數據顯示，天財商龍目前客戶保有量達10萬家，市場占有率約為4.7%。姑且不說數據真假，因為目前行業尚無公認的統計各家市場份額的權威標準方法。但作為深耕餐飲行業近20年的老牌軟件廠商，其手里握有的客戶量級不容小覷，這點相信業界也不會否認。

除了客戶保有量具備一定規模外，天財商龍的產品線也比較完整，涵蓋了收銀、CRM和供應鏈等一體化鏈條。

上述這兩點是天財商龍具備被并購價值的核心。

目前，餐飲軟件市場的兩大陣營是新美大和阿里，自從新美大提出布局餐飲B端戰略后，前前后后通過收購、控股以及投資的方式整合了差不多得有6家相關廠商（如屏芯科技、天子星、餐行健、卓驥大家來等）。

相比之下，阿里則有口碑、二維火和美味不用等，以及背后配套支持的餓了么、支付寶、螞蟻金服等平臺。

可以說，新美大和阿里在餐飲B端的這條護城河前已經基本完成了排兵布陣。新美大的陣前眾將士分工明確，具備了一定的協同作戰能力。而反觀阿里系，市場一直盛傳二維火和美味不用等合并消息，如果最終傳言成真，那么，阿里系旗下陣前將士完成整合后，協同作戰能力勢必將大大提升。

如果天財商龍最終站隊新美大（未合并前，大眾點評曾投資過天財商龍）或者阿里，毫無疑問，餐飲軟件市場將呈現二分天下格局。倘若天財商龍被除新美大和阿里外的第三股勢力并購的話，那么，餐飲軟件市場將暫時三足鼎立。

據筷玩思維了解，確實行業內存在第三股勢力正在積極洽購天財商龍，有相關代理商或者地推團隊已經對商戶放出了上述消息。

對于一個企業而言，發展到一定程度或者團隊紅利消耗完畢后，選擇被并購實為明智之舉。具體到天財商龍，就眼下這個階段，其可以稱得上“進可攻、退可守”，換句話說，當下是天財商龍談判最有利的時間點，其對潛在買方的博弈籌碼和議價空間均較大。

一旦餐飲軟件市場完成二分天下或者三分天下的整合后，首先喪失發展紅利或者將被迅速邊緣化的極有可能是客如云，客如云也是目前餐飲軟件市場最騎虎難下的角色之一。

客如云背后的投資方有百度等，但百度從目前的布局來看，其對餐飲市場已無多大興趣，百度糯米和外賣業務一直在尋求買方，百度現在的整體戰略就是All in人工智能，無暇顧及其它。

因此，可以說，客如云基本在單兵作戰，其和市場上的眾多玩家深度融合的可能性也不具備，孤立無援。

關于客如云，筷玩思維此前曾專門撰文《感染上浮躁的時代病，客如云陷產品+戰略雙重泥潭》，深度分析了其目前存在的問題和正在遭遇的現實挑戰。

概括起來就是產品和戰略兩個層面：于產品而言，客如云硬傷不斷，頻繁斷網導致數據丟失等等廣受餐飲商家詬病；于戰略而言，其在全國多個城市自建直銷團隊，龐大的地推成了客如云非常大的成本負擔，且地推的人效非常低，管理成本極高。

更值得一提的是，在餐飲軟件市場還處在激烈競爭的混戰階段，過早上市意味著各種財務數據將定期對競爭對手公開，還要時不時的面臨媒體的“審計”。過于資本運作的客如云確實正在遭遇內憂外患，放眼整個餐飲軟件市場，從戰略角度而言，客如云危險系數極高。

交代下背景：

餐飲ERP由單機版向SaaS轉向是大勢所趨，目前主流的餐飲ERP幾乎都走在轉向SaaS的路上，只不過有些廠商是純SaaS，而有些廠商采用的是中間模式。展開來講，餐飲SaaS既然是大勢所趨，那為何還出現了純SaaS和中間模式之分呢？這里的中間模式指的是兼具SaaS和單機版各自優勢的產品形態。

目前，純餐飲SaaS的典型代表是客如云，除了客如云外，幾乎所有主流廠商采用的都是中間模式，這也是為何客如云產品硬傷不斷的癥結所在。

目前國內的網絡帶寬條件不足以支撐純SaaS更好的落地。在餐廳開業報裝寬帶時，有個人寬帶和企業寬帶兩種類型可選，企業寬帶費用是個人寬帶的好幾倍，但優點是不限接入的端口數量。

而個人寬帶運營商將端口限制為4個，4個端口對于一個餐飲門店而言捉襟見肘，哪個餐飲老板會為安裝一個純SaaS餐飲系統而去花費上萬裝個企業寬帶？

客如云目前和新美大系、阿里系以及天財商龍等餐飲軟件勢力在市場上的競爭非常激烈，主戰場基本都在一二線城市，且已經有同行祭出了“見到用客如云的商戶，系統免費送”的切市場策略，本身產品不過硬，再加上同行的免費策略夾擊，可見運營壓力之大。

筷玩思維認為，餐飲軟件廠商看客戶數量一定要看基于一定時間周期的保有量，客戶留存很重要，今天拿下了這個商戶，明天被換了，毫無意義。如果餐飲軟件廠商回看近幾年的客戶數據并進行對比，相信一定是件有故事、有血淚、有意思的事兒。

回到前文闡述的天財商龍站隊一說，也有觀點認為，天財商龍具有并購價值，但并購的價值僅在爭取天平的傾斜，并購后實際的整合價值不大，其戰略價值可能僅僅是消滅了一個競爭對手，因為其商戶數據都是一個個信息孤島，這也是很多老牌餐飲軟件廠商面臨的最大癥結。

餐飲是個萬億級別的巨量市場，特別是這幾年，隨著團購、外賣以及各種新思維、跨界和新工具的陸續出現，餐企面臨著升級迭代的巨大考驗，餐廳收銀系統也被時代賦予了更多的價值和意義。

隨著餐飲SaaS和智慧餐飲的出現，餐廳的收銀系統成了集成餐企資金流和信息流的中樞神經，這才使其成為了大玩家擴大和鞏固餐飲版圖的兵家必爭之地。

但是行業也要清醒，智慧餐飲概念提了這么多年，究竟哪家在產品層面真正踐行和落地了“智慧”二字？這值得行業思考，如果市場一味陷入不斷的重復建設和無秩序的惡性競爭，于行業、于餐企都未必是好事。

因此，餐飲軟件市場實質性的整合大幕是時候加速推進了，整體的市場集中化程度還應更高，但筷玩思維認為，餐飲軟件市場和團購還不一樣，2B的市場再整合也不會如2C的市場集中化程度高，餐飲軟件市場只會出現相對的寡頭。

身處其中的中小玩家此時應該思考自己的立身之本是什么，只要自己具備核心價值和一定的不可替代性，那么依然有立足空間。

擺在餐飲軟件市場眾多中小玩家面前的出路大概有以下幾種：

1)、切細分市場

無論是基于餐飲商戶類型做細分還是避開一二線城市的焦灼戰場，主攻三四線，在巨頭戰場外開辟根據地、建立優勢，先要把自己具備并購的價值做出來，這樣，進可獨立發展，退可被并購。

2)、重點走海外

其實，國外在餐飲軟件這塊的競爭遠沒有國內激烈，出海是個可選擇的方向。

3)、深耕產品和技術，單點突破

單做硬件或者單做軟件，在某一項核心指標或者功能上樹立壁壘。巨頭已經習慣了用砸錢換時間了。

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