文丨管理的常識邱昭良

轉眼間，2019已過去一半。

過去的半年，你的餐廳生意紅火也好，生意慘淡也罷，都已經過去了。怎么才能打好下半場才是接下來要做的事情。

為此，餐廳做個復盤必不可少，這樣才能知道上半年有哪些收獲和不足，才能在下半場做得更好。

關于復盤，我們應該并不陌生，但在操作復盤時，我們會面臨很多挑戰和誤區。不克服這些誤區，復盤很可能是無用功。

今天筆者就為大家講一下在復盤的回顧和評估階段，有哪些需要規避的誤區。

沒有目標或目標不夠清晰

盡管我們都知道“凡事預則立，不預則廢”的道理，知道在做事之前應該明確目標，但真實情況卻是：

許多人已經開始行動了，甚至行動都結束了，卻發現自己并沒有目標。

按照復盤的學習機理，如果沒有預期目標和計劃，就談不上復盤。

因為沒有目標，就無所謂做得好與壞，也就沒有差異，沒有從中學習的意義。

因此，事先制定清晰、明確的預期目標與計劃，對于復盤是至關重要的。

作為復盤的組織者，在進行復盤之前如果發現并沒有制定一個目標，筆者建議應盡快“亡羊補牢”，通過餐廳的經營現狀、問題和預期，進行研討，讓大家明確應該考慮哪些因素，制定什么樣的目標。

事實上，這本身就是一個重要的學習點，是下次改進的重要教訓與行動計劃之一。

在現實世界中，另外一個常見現象是：許多人的目標定得比較籠統、模糊，如“帶好團隊”“完成業績”，這樣將很難精準地評價實際結果，也會影響到后續的差異分析以及經驗教訓，不利于充分從復盤中學習。

為此，筆者建議在行動前要將目標盡可能明確、細化。

在軍隊中，目標通常被定義得非常精確。

它們包括三個元素：

關鍵的任務

執行任務時需要的條件

可接受的成功標準

例如，在夜間，距離2000碼的范圍內，擊中以每小時20英里的速度在不平坦的地面上前進的坦克的準確率不低于80%。

如此清晰、準確的目標，使得判別一項工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顧時的困惑和莫衷一是。

在實踐中，要分清目的與目標的不同。

雖然二者存在很多的關聯，有時也難以完全界定，但概括而言，目的是做某件事情要達到的功效（價值）；目標是目的實現之后要達到的景象，是衡量目的是否達到的指標。

清晰而科學的目標能更好地被分解和執行，保障目的的實現。

在餐企管理領域，對于目標的制定，通常認為要符合SMART原則，即滿足以下五方面的要求：

明確具體（specific）

可衡量（measurable）

有挑戰但可實現（achievable）

相關、可控（related）

有時限（time）

如果無法列出量化的目標，也要盡可能細致地進行分解，或制定出一些關鍵里程碑（milestone）或標志性事件。

目標缺乏共識

回顧目標時，另外一個常見的問題是餐廳團隊成員對目標缺乏共識，彼此對目標的理解不一致。

這樣會影響到大家在執行中的相互配合，也會導致對同一件事、同一個行動的理解、評價不一致，從而發生分歧、矛盾或沖突。

這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。

為此，筆者建議，事前應組織團隊成員對目標、策略打法與計劃等進行充分的討論，確保團隊成員對任務的目的和成功的標準理解一致，否則就失去了一起評價業績和甄別計劃與結果之間差異的基礎。

同時，應將目標與計劃明確地展示出來，即將目標和計劃清晰、明確地寫下來或張貼出來，讓每一個參加行動的人都能夠看到。

需要指出的是，對目標和計劃的共識，是集體評估與反思的基礎之一，也是《孫子兵法》上所說的“上下同欲者勝”。

如果在復盤中發現大家對目標缺乏共識，要么終止復盤，要么組織必要的研討，讓大家能夠從中學到重要的教訓。

缺乏對目標的分解

以及實現目標的策略、步驟的規劃

雖然一些餐飲團隊在行動前擬定了目標，但是往往沒有認真地規劃如何實現這些目標。也就是說，缺乏對實現目標的策略、方法以及行動措施的規劃。

在這種情況下，匆匆地開始行動，即使團隊成員對目標的理解一致，也可能因為團隊中每個人對如何實現目標有自己的理解，從而在行動過程中出現分歧，難以產生合力。

在復盤實踐中發現，若行動前有清晰的規劃，有助于理清復盤主線，也更容易找到失敗和成功的根本原因。

否則，大家會提出很多不可驗證、甚至有其他副作用的“馬后炮”，也沒辦法以計劃為準繩來衡量實際執行過程中的不足。

當然，通過復盤，可以讓團隊成員明白：

在行動前，需要就目標達成共識，并對實現目標的策略、行動計劃進行群策群力，制訂明確、可執行的計劃。

這樣有助于提高團隊效能。

報喜不報憂

很多餐廳中層管理者參與復盤時，因為種種原因，害怕暴露自己的不足，只說成績，不談缺點。這樣實際上就失去了學習、改進、提升的意義。

造成這種現象的原因是多方面的，包括但不限于：

①對復盤的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；

②如果坦陳自己的不足或失誤，可能會很沒面子，或者影響到自身權威；

③自我感覺良好。

因此，解決方案也需要“對癥下藥”。

簡單來說，就是要明確復盤的目的在于學習，讓大家樹立開放的心態，坦誠表達；

尤其是領導人要以身作則，主動地反思自我，不遮掩，不護短，為大家樹立榜樣。

報流水賬，或糾纏于細節

在實際進行復盤時，尤其是按部門或職能條線回顧工作過程時，很多人分不清輕重，容易變成“報流水賬”，或者引發一些不必要的討論，糾纏于具體事務或技術細節的爭論。

如果這樣的話，一是讓復盤會議變得冗長、拖沓，二是也可能沒有抓住重點，無法產生有價值的學習。

那么，應該如何應對這一誤區呢？

首先，復盤的發起者就要根據復盤的目的、主題，來設計復盤會議的議程，考慮是需要回顧過程，還是直接以結果為導向，對照預期目標，來評估、找出亮點與不足。

如果無須回顧過程，可能就會跳過這一環節，在很大程度上規避這一現象。

但是，如果確實有必要回顧過程，復盤發起者要么讓大家提前準備、事先同步信息，要么在會議開場或本階段開始時，提前申明復盤的目的與規則，提醒大家聚焦目標、簡明扼要，提高復盤會議的效率。

其次，如果在會議中，仍有發言人或參與者長篇大論、事無巨細，復盤發起者應善意地提醒其發言時把握重點。

對于其中確實有必要展開的地方，應向參與者介紹復盤的邏輯或議程，并在征得參與者同意的情況下，回顧過程或將其記錄下來，在后續階段（如分析根本原因）進行深入討論。

盲人摸象或羅生門

在現實的餐廳工作中，有些事件是非常復雜的 ，需要很多人的配合。

這樣，每個人站在自己的層次、視角，只看到一些局部或碎片，很難看到全貌，從而產生類似“盲人摸象”的狀況。

對策是：確保所有主要利益相關者都到場，充分溝通，并使用諸如“思考的羅盤TM”“因果回路圖”等系統思考工具，讓大家看到全貌，看到完整的動態，看到驅動這些變化背后的關鍵因素。

如果說“盲人摸象”說的是看不到整體、全貌，“羅生門”則指的是因為每個人的價值觀、訴求、經驗等存在差異，大家對同一件事有不同的理解，無法達成共識，甚至發生矛盾或沖突。

這也是在復盤評估結果環節經常會遇到的一個問題。

相應的對策是：需要參與各方深入坦誠地溝通，必要時可借助人證、物證或其他輔助工具來進行“實景重現”。

同時，要鼓勵換位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立場上思考問題。

不僅是這一挑戰，還有諸如糾纏于細節、流于表面、一團亂麻、局限思考以及歸罪于外等誤區，其背后的根本原因之一就是缺乏系統思考的技能。

實踐表明，系統思考是有效復盤必備的核心技能之一。

從第一個階段跳躍到其它階段

由于復盤的內在邏輯是自然、流暢的，加上許多人可能已經飛快地在腦海中“過”了一遍，因此，在實際復盤過程中，許多人在這一階段之后就會“跳”到了經驗教訓（甚至是行動計劃）階段，認為自己已經學到了一些東西，或者“悔不當初”，覺得應該怎么做或不該怎么做。我把這種現象稱為“跳躍”。

雖然我不否認有些人憑借本能、直覺或經驗，經過腦海中一“過”，可能也會得出一些有價值的東西，但是，在很多情況下，這往往也是經不起推敲的。

如果不經過一個系統化、結構化的思維過程，我們就很難保證得出的東西是不是真正重要的，甚至連正確性、全面性也無從考證。

尤其是在團隊復盤的場合，每個人都在自己的腦子里“過”一遍，很難實現團隊的學習。

因此，復盤是一個結構化的團隊研討過程，需要按照特定的步驟、邏輯或結構進行。

作為復盤發起者，你需要“胸有成竹”，對復盤的過程了如指掌，并按部就班地引導團隊進行復盤研討。

如果遇到了團隊成員“跳躍”的狀況，則應該向團隊說明復盤的流程，讓團隊討論回到正確的軌道上來。

關于作者：邱昭良，管理學博士，高級經濟師，中國學習型組織網創始人，國際組織學習協會會員、國際人才開發協會會員、美國項目管理協會會員、認證項目管理專家（PMP），中國企業大學聯席會學術委員，《培訓》雜志專家委員。

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主編丨陳青編輯丨馬聰