這家餐飲企業，每月營業額一半分給員工！

餐謀長?導讀：在國內餐飲業，開店通常要守住所謂的一二三原則，店租占營業額10%、薪水占20%、食材成本則要控制在30%以下，但鼎泰豐卻完全打破這樣的原則，48%的營業額都拿來分給員工。鼎泰豐是聞名世界的臺灣小籠包專賣店，成立于1972年。40多年間， 鼎泰豐先后在日本、美國、中國內地、香港等地開設分店多達百家。在產品、顧客體驗、細節和員工管理方面，都有值得餐飲人借鑒學習之處。

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匠心雕琢產品，執著于標準化近乎變態

鼎泰豐的小籠包“譽滿天下”，與其嚴格執行出品的標準密不可分。比如說小籠包制作，必須堅持“5克的皮，16克餡，18個褶，總重量要達21公克，入蒸籠4分鐘后才可上桌”的標準。

在一般人看來，包子多一克少一克，顧客是根本不可能發現的，對口感和外形也不會有什么大的影響。但是鼎泰豐卻要堅持對品質的追求，不計成本也要執行標準化。這種近乎“變態”的執著，使得鼎泰豐的包子品質始終如一。

重視顧客體驗，提供“三度空間”

現在餐飲界的共識是重視顧客體驗，怎么重視？在鼎泰豐，董事長楊紀華最重視的是“顧客接觸鼎泰豐的關鍵印象”，意思是說，餐廳就是表演的現場，每位服務者都是表演者，構成全心待客的“三度空間”。三度是指溫度、態度與速度。

①溫度，是指客人所能感受的任何冷熱感覺。包括環境的空調、享用的餐點、烹調的火候、服務人員的笑容等。

為了給予令顧客舒服的“溫度”，楊紀華從我做起。每當他巡店時，不會問今天生意好不好？而是進門先關心的員工今天好不好？餐廳蘭花換新了沒？燈光亮度是否足夠？空調是否調整到最適溫度？早上視頻會議討論的問題有沒有得到處理？

到了廚房，他會站在制作者的后頭，看烹調火候、人員動作、設備操作是否標準。鼎泰豐的每樣餐點都有SOP（標準化作業程序），且每個環節都規定了標準“溫度”，什么炒飯或炒菜的油溫、粽子或雞湯加熱的溫度，什么發面的室內溫濕度與水溫、泡白米與糙米的水溫、小菜入口的最佳溫度、以及氣溫低于20℃就要溫碗……這些“溫度”的精確度與產品報廢量成反比，與顧客滿意度成正比，是鼎泰豐不以拼業績為導向，卻能年年創造獲利的“隱性指標”。

②態度，是指服務者與被服務者的互動心態。鼎泰豐要提供的服務是一種優雅又熱情，不過度打擾卻能及時送上所需，令顧客驚喜的互動體驗。

在這種要求下，員工只要徹底將分內的事情做到最好，思考自己能為顧客做什么，提供令人安心、滿意的服務。顧客滿意后，自然就能創造感動，也會成為品牌的代言人。

③速度，是指店員在行進間要有精神。在店里，步伐要輕快、姿勢須挺拔，這樣，顧客從正面看到的是員工的笑容，從背影也能感受到員工的活力。如果有的新人沒有掌握好走路的節奏，還會有資深店組員給予指導。

在鼎泰豐，任何只要能讓顧客感受更好的改善行動，執行起來效率都非常高。楊紀華帶團隊到海外巡店時，特意讓員工住五星級飯店與吃米其林餐廳，讓員工透過實際體驗來提升自己。他相信，親身去感覺，才能了解那些優秀餐廳的層次、細膩度與一般標準的差異性。

兩個細節服務，連找錢都只給新錢

鼎泰豐是做服務的高手，從兩個小細節就可以看出來——

①鼎泰豐規定，當顧客結賬找錢時，要給客人干凈平整的鈔票。為此，每家分店開店前都要派人到銀行去換30萬至50萬的新鈔備用。結賬時只用新錢找零，讓每位客人在收到找回的零錢時都覺得特別開心。

②鼎泰豐規定，抹布必須折成像軍人被子那樣方正，四個角要對齊，LOGO也不能露在外面。這條特別的規定的起因不過是一位客人向楊紀華反映，擦完桌子后桌面仍是濕的，楊紀華就在2013年圣誕節前一天，和主管們在早上例行和九家分店的視頻會議上，花了一個小時討論抹布。

對員工舍得，人力成本高達48%

鼎泰豐最難以復制的核心競爭力，是對員工的薪酬及要求，這也是同行“學不會”的真正原因。

早在20年前，鼎泰豐發給員工的薪水就已是同業最高。據了解，其外場人員的月薪就相當于五星級飯店中層主管，還不包含績效獎金和紅利。近年來的人力成本更是高達48%。楊紀華認為這是必要投資，省不得。

占了營銷額近五成的人力成本，再加上食材成本、管銷費用，鼎泰豐的毛利只剩下不可思議的10%！不過據相關數據統計，國際上著名的連鎖餐企，利潤能有一成已不錯，比如星巴克全世界開了2萬多家店，其盈利不過7%。

楊紀華說：沒有辦法，當外界把你當成標竿，你只能一直往前進步，做到最好。

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