如何發掘新消費的「微小差公司」

2020年，新消費張力大開，不僅大批公司IPO市值顛覆了傳統估值邏輯，更多新消費的潛力玩家也在肆意生長。

以此同時，一級市場的新消費投融資也從“無人區”變為“火力全開的熱戰場”。據IT桔子統計，僅2020年上半年，中國新經濟消費領域投融資額約為190億元，投融資事件多達120件。

行業在蒙眼狂奔，但最關鍵的問題卻沒有得到解答——到底什么是新消費？僅僅是每一代都會出現的新一代人的消費浪潮、曇花一現的網紅詞匯，還是真正站在歷史轉折點的新商業模式和新產品運動？

投資海倫司小酒館、喜茶、江小白、元気森林、王飽飽、簡愛、很久以前羊肉串等新消費品牌的黑蟻資本，首次系統分享了新消費的行業解構。

餐飲O2O之前的文章：網紅品牌潮起潮落，如何成為Z世代的獨角獸？，以及新消費的投資邏輯，希望可以引發行業更多探討與思考。

很多創新來自于邊緣，新事物剛開始看上去長得比較奇怪，甚至是四不像，對于投資人的考驗就在于怎么判斷它的終局形態，找到那個“微小差”。

新崛起的新消費品牌必須要面對的一個現實是，傳統的大市場、大流通、大單品戰略模式仍然是市場主流；

但同時，數字化時代新基建給予聚焦新人群的新消費品牌無限的可能性。

在大市場與新消費交匯的時代，最難回答的問題在于新消費品牌如何跨越增長鴻溝，實現基業長青？

“The difference between ordinary and extraordinary is that little extra”，這句話幾乎概括了黑蟻對于新消費賽道投資的核心認知。黑蟻將頭部公司定義為“微小差公司（little extra）”。

在早期階段，ordinary與extraordinary的公司差別往往非常微小，難以辨別。

那么什么樣的公司具有那個little extra？黑蟻從天花板、創新性、護城河、創始人四個方面去判斷。

1、市場規模與天花板

“很多創新來自于邊緣，新事物剛開始看上去長得比較奇怪，甚至是四不像，對于投資人的考驗就在于怎么判斷一個現在看上去很小的市場，在未來所能達到的規模。這是體現投資人價值的點。”何愚說。

在喜茶創辦初期，很多人認為中式茶飲是一個多年以來找不到突破口的古老行業，但此后喜茶創造了遠超用戶預期的產品，給用戶留下了長期記憶，也為中式茶飲的市場規模提供了探測標尺。

在消費這個通常由需求決定供給的行業，一次供給端對需求端的超越，并不常見。

市場有多大，可不可持續，做這個判斷要回歸產品，去還原消費場景，分析潛在人群、解決痛點和需求的普適性。

“對于創業者來講，先找到關鍵痛點和消費場景，把核心人群定位清楚；

再去看市面上的現有產品跟人群和場景的匹配度，只要現有產品的用戶場景匹配度做得不夠好，換句話說以用戶為中心實踐不到位，肯定就有新品牌破局的機會。”何愚說。

2、創新性與競爭格局

創新性亮點對于早期投資非常重要。比如黑蟻在早期判斷是否要投泡泡瑪特這個項目時，就曾面臨兩個最大的判斷難點：

第一是上面提到的市場到底有多大，是否可持續；第二，為什么是泡泡瑪特，而不是別的公司？

泡泡瑪特最大的創新性在于它開始就用平臺的模式來塑造這個全新的行業。而且，它不是一個純交易性的平臺，能夠為上下游賦能，高頻、持續地創造價值，產生雙邊效應。

在從0到1階段，黑蟻將品牌的創新性拆分為產品、傳播、渠道三個關鍵元素。有時僅一個元素的巨大創新就可以支撐起一個20億的增長機會；如果多個元素同時創新，則品牌爆發性更大。

江小白之所以能從相對板結的酒行業里“斜”著長出來，就在于其錯位競爭的創新性。產品層面，避開高度酒，追求利口化。

傳播層面，做了許多針對年輕人的傳播創新和內容共創。渠道層面，江小白的主渠道既不是KA也不是線上，而是通過幾百萬個餐飲渠道做即時銷售、深度分銷。

3、壁壘與護城河

何愚認為，中國是個天生做消費的市場。對標歐美，中國未來一定會誕生一批百億美元市值的消費公司。

過去，外資品牌和傳統品牌占據了絕大部分比重，其中至少50%以上的市場會被新品牌重做一遍。

“很多人認為新消費品牌的生命周期比較短，事實上新消費品牌一旦憑借用戶洞察和產品迭代能力在某一個垂類中占據頭部，下一步則要構建壁壘，邏輯是鞏固先發優勢，占領核心稀缺資源。”何愚說。

黑蟻認為，中國典型的消費品牌可分為三個成長階段。

第一階段是從0~1的產品創新和模式雛形，需要1~2年甚至更長時間，有很多企業由于迭代不出真正適合自己的商業模式而止步于此。

突破這一瓶頸則進入第二階段的快速發展期，考驗創始人的戰略定力、營銷能力、團隊組織的發展和構建。

當達到一定營收水平（幾億到20億）的時候，很多品牌就進入了第三階段，有的企業增長放緩。

原因包括紅利消失，競爭加劇，或者本身就處于一個規模不大的賽道；有的企業則進化出掀翻“賽道巨頭”的能力，再次突破瓶頸，從20億做到100億。

新消費領域的創業，終局思維很重要，對于這類企業而言，要么形成網絡效應及規模優勢；

要么是極強的數據能力帶來的領先運營能力和研發能力；要么成為平臺即生態系統；要么建立封閉體系；要么形成高勢能屬性的品牌。

比如元気森林打造渠道壁壘，喜茶不斷夯實品牌勢能，江小白鍛造供應鏈能力和封閉渠道，泡泡瑪特和海倫司小酒館的平臺體系構建等等。

4、擇人：戰略定力、終局思維、學習能力

“事的標準各不相同，但是看人的標準是不會變的，我們喜歡有初心、有視野、有領導力、對消費品有手感、用戶洞察很強的創始人。”何愚說。

在黑蟻的投資決策中，人的權重非常高，賽道、商業模式、人如果做排序的話，人肯定是第一位的。

創始人是一個組織中最難以衡量的壁壘，如何擇人？

首先是初心和戰略定力。黑蟻自身就很看重使命、愿景和價值觀的修煉。

“2016年，我們剛剛出來創業，基金還沒有完成募資，在共享辦公室里面就已經確定了使命和愿景，直到今天沒有變化。”何愚說。

黑蟻的使命是“讓消費更有價值”，選擇合作伙伴的原則是價值觀層面有夢想，領導力層面有凝聚力，產品層面有手感，學習觀層面有可塑力。

“偉大的消費品牌都是以消費者需求作為核心的，這才是穿越周期的錨點。可能在不同的消費時代有不同的能力組合，諸如渠道為王時代，渠道就是一個加法，但無法替代初心。”黑蟻認為，創始人的初心永遠是戰略的錨點。

在長期發展中，它就像一面鏡子，也有偉大的公司會經歷階段性迷失，但后期必須回歸，重新成為一家用戶型企業。

以簡愛為例，創始人夏海通認為戰略定力高于一切，簡愛的零糖酸奶產品堅持不用代糖，就是戰略定力的最好體現，即便可能需要在短期內放棄風口的要素。

這個戰略定力源于簡愛創立的初心，即為家人做一杯安心好奶。

其次，終局思維和節奏感。

在黑蟻，投資人會花時間觀察一個創始人如何設計并切割時間結構，將目標分解到多階段逐一證實或反向證偽，其中的進退和細節變通都是創始人“取信”于人的能力。

“思維是一個更加底層和長期的東西。”何愚說，有些創業者，擁有很強的“元認知力”，能很快找到現階段最重要的事情，用最少的投入解決最本質的問題。

每個生意都有一個可以大殺四方的終局形態，投資人和創始人都必須有終局思維，是reverse engineering的高手——銷售、渠道、供應鏈、團隊。

創業者走向的終局是不是能夠讓其在這個市場里變成一個絕對的領導者，以及這個生意在節點處能否延展出來，變成一個更大的生意？這樣的命題看似復雜，實則是區分高潛力項目與普通生意的最重要區別。

在趨勢判斷上，大部分人最容易犯的錯誤是高估1~2年的變化，低估5~10年的長期趨勢。

而真正優秀的創始人會坦承：“我可以大致清楚3~5年，不是很清楚3~5個月，完全不清楚3~5天。”

投資人詢問一位創始人對一些事情的“預測”，并不在于一定要去判斷對錯，而是看他對“預期”本身的態度，以及預測的發展過程和趨勢是否符合機構的價值觀。

第三是學習能力。

創始人要有悟性，能勤于學習，悟于挫折。最好撞過墻、踩過坑，并且爬了出來，這意味著他具備長期、可對沖的內在框架及迭代能力，具體表現為學習欲望、思維轉化能力以及將策略轉化為執行的落地能力。

今天的中國商業正處在一個關鍵的變革時刻，創業者的“終局”思維和戰略定力也體現為企業在新消費領域的“T”形策略。“—”代表著產業生態的覆蓋規模；“|”則預示著產業服務的專業深度。

“過去，消費品行業的生意邊界是由供應鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術能力和組織能力來決定的。

二級市場和一級市場的消費公司將更加趨同，公司將越來越不存在穩定化的狀態。

消費人群的改變或者技術創新的改變將導致市場規模的劇烈變化，這樣的事情將會不斷發生。”何愚表示。

從聚焦人群，建立品牌的價值認同，到實現破圈增長，在黑蟻看來，未來新消費品牌的戰略擴張存在兩種可參照的路徑。

一是價值升維，人群擴張。

從小眾化的人群屬性中提煉出符合主流的人性價值，從而擴張人群，同時保持對核心人群的黏性和廣譜人群的吸引力。

二是共創溢出，反向制造。

品牌與用戶的連接，正從基于曝光邏輯的單向教育，重新構建為充滿交互、溝通、養成的雙向奔赴。用戶反饋成為品牌、產品的核心驅動力，通過與用戶共創，品牌可更精準地拓展品類多元化，全新的戰略擴張也由此展開。

一級市場投資行業是個存量市場，既不缺資金也不缺機構品牌，缺少的是差異化的產品和體驗。

當下，新消費是“結構性機會”已經成為行業共識。但投資圈的另一個共識是消費品牌比較難投，原因有兩個：

一是品牌品類非常多，風口多變，如果不是每天都在看品類，很容易錯過風口；

二是很多品牌達到一定規模之后，現金流好，對融資的需求不高。

如何在識別出機會的基礎上，說服創始人接受投資？黑蟻也給出了自己的思考和探索路徑。

首先是研究覆蓋。

鎖定新消費賽道，聚焦一二三線城市的年輕消費者，黑蟻會梳理和研究每一個品類，并做出前置判斷：在這個品類里，應該尋找什么樣的公司。

當這樣的公司出現后，迅速收集渠道和消費者的反饋等信息，做出判斷和驗證。

做完前置判斷和了解，當投資人接觸到公司時，可以有更清晰的交流點，和創始人探討未來的戰略設想。

之后就要持續關注，好的投資機會需要花時間耐心培育跟企業家的關系，為企業創造價值。同時投資人也要果斷行動。

“黑蟻要做的是陪伴式成長。”何愚說。投資本質上是一個思考、行動、驗證的循環，要思考出事物的本質，然后用一個體系或框架把多個本質點串起來。

同時，黑蟻也一直在思考一家機構如何可持續發展，如何在專注的、長期的工作中發現規律，形成可復用的方法論。現階段的黑蟻開始投入精力到“經驗知識化、知識體系化”。

投資新消費賽道，黑蟻著重打造三個“差異化”。

一是投資組合的差異化。

黑蟻只投最有潛力、最具初心的新消費品牌公司，以確保投資組合最終呈現的是頭部項目陣地，類似巴菲特的“棒球”心法，不是每球必打，而是只打理想區域的球。

從投資組合的角度做了產品的定位和聚焦，這是最大的差異化。成立以來，黑蟻資本僅投資了20家新消費企業。

二是團隊差異化。

黑蟻團隊的特點是不僅懂投資，更懂消費產業。黑蟻的合伙人團隊彼此都認識十年以上，很有默契。

黑蟻吸收新成員的標準看似簡單卻很難企及——對消費行業有極大的熱情、高度認同黑蟻的愿景和使命以及獨立思考習慣。

三是投后賦能差異化。

黑蟻逐步打造出包含組織人才、品牌戰略、消費洞察、線下渠道、信息化等模塊的投后賦能產品，其獨特性在于。

基于對消費行業的理解，黑蟻團隊有能力診斷出不同發展階段的消費企業所需要的核心能力，并提供非常有針對性的賦能。

“你比別人更早地發現中國新一代品牌崛起的趨勢，問題在于你能卡住什么位置，以及如何想象未來生態”，何愚認為，一級市場投資行業是個存量市場，既不缺資金也不缺機構品牌，缺少的是差異化的產品和體驗。

任何一個行業的創業邏輯都有三種路徑：

一是新興市場的先發者；

二是存量市場的差異化，如產品差異化和體驗；

三是技術創新者，對核心技術進行極大迭代。黑蟻的創業核心邏輯是第二種。

2021年，又有一批新消費公司在破舊立新中朝著“掀翻賽道巨頭”進化，究竟誰是下一個新的百億美元級消費獨角獸？誰又能先人一步買定明天？誰能與時俱進，基業長青？榮耀只屬于真正上場的人。