讓餐飲企業在低毛利時代更從容的生存——寫在風行科技13年之際

丨天財商龍·吾享網絡·風行科技丨

十年前的2005年，中國的互聯網還沒有邁入寬帶時代，中國的餐飲企業也還遠沒有形成連鎖的規模。一些先知先覺的國內快餐企業，在開到三五家店的時候，開始考慮自己的未來。當時麥當勞已經進入中國十三年，成為了連鎖快餐行業的標桿。然而，復制與挑戰麥當勞的聲音雖不絕于耳，卻幾無勝績，除了資本與經營上的原因，中式餐飲與西式快餐在烹飪上的巨大差異，成為模仿者們的滑鐵盧。

西式快餐經過長期的積淀與研發技術積累，已經形成了一整套從原料到半成品，從倉儲到物流的標準化運作體系。當這套體系直接搬入復雜的中餐模式時，立即呈現出嚴重改的水土不服，以至于當年知名的“紅高粱”快餐，在創造短暫奇跡之后也隨之隕落。

九十年代末到2000年初的傳統中餐往往追求大而全，無論是官場商場還是家庭聚會，“排場”都是很關鍵的因素。于是，一個個海鮮大酒樓拔地而起，巔峰時期在天津甚至出現了單店營業面積五萬平米的漁夫碼頭大酒樓，服務員劃著滾軸鞋上菜，700多名廚師同灶共炒的奇觀。然而，金玉其外的背后，混亂的管理與毫無章法的內控，讓這些巨無霸很多在2010年前銷聲匿跡。曾經紅極一時的漁夫碼頭，連水果小販都討債上門。

中餐供應鏈體系建設的過程，基本就是中餐標準化的過程。而標準化的進程，則是從中式快餐開始的。其中重要的代表就是和合谷。趙申作為中國吉野家的奠基人，在創辦和合谷的初期，就按照“雙廚房”進行定位。中央廚房完成大部分加工工作，讓門店廚房只需要簡單處理。門店因為縮減了后廚面積，而增加了餐臺數量；因為烹飪簡便，而提高了出餐速度；因為簡化烹飪過程去除明火，而可以在更多控制嚴格的寫字樓開設門店。可以說，“雙廚房”的定位是和合谷能夠開出100家直營店的基礎保障。

高水平的研發，高比例的半成品化，高效率的配送，讓連鎖快餐企業更容易形成統一模式進行開店復制。以數據為支撐的成本管控體系，也讓快餐企業能夠長期保持較高的毛利率，為企業提供有效的現金流。從2005年到2015年這十年間，快餐企業迅猛發展，除了與人們的生活節奏相匹配外，與連鎖開餐這兩個內在因素也密切相關。

簡餐的出現滿足了新一代消費者的需求，他們可能是作為社會主力的80后，也可能是崇尚自由的90后，他們財務相對自由，追求生活品質，厭倦刻板的應酬。傳統宴席對于他們太無趣，傳統快餐對于他們又太簡陋，而精致的輕中餐則既可以滿足他們對品質的追求，也可以滿足他們快節奏的生活。簡餐于是迅速找到了自己的定位，眾多以簡餐為特征的連鎖企業如雨后春筍般涌現，餐飲企業與消費者需求之間又找到了新的契合點。

無獨有偶，十幾年后，同樣的一個餐飲巨無霸“金錢豹”，關閉了它最后一家門店。而金錢豹的定位，恰好也四處充斥著“大型、百匯”這樣的關鍵詞。記得我在上大學時曾經去過在天津樂賓百貨剛剛開業的金錢豹，當時店內的一個重量級廣告宣傳，就是有著全亞洲最長的明檔餐臺。然而，與當年漁夫碼頭轟然倒下時類似，同樣的內部混亂，讓這個餐飲巨頭一夜之間崩潰。

無論是中餐、快餐、簡餐，以及垂直領域的火鍋、拉面、水吧等，隨著原料、房租、人力成本的不斷上升，餐飲的低毛利時代已經來臨。在銷售額同等水平的情況下，誰的盈利能力越強，誰在市場中就會占有先機。所以，未來考驗的是餐飲企業內控， 而內控則要求從餐飲供應鏈端進行改革。國家經濟政策已經從需求拉動轉為供給拉動，也充分的說明從宏觀經濟領域出發，對內控制將會提高到前所未有的高度。而對于餐飲企業來說，供給側的改革，就是供應鏈的改革。

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