這個月，我們《餐飲時報》在北京海底撈舉辦了兩場“實地探秘海底撈”考察活動，這也是餐飲界首度大規模實地探秘海底撈。 活動開始前，當我們發出通知后，就有人問：小時，到海底撈是去學服務嗎？ 我的回答是：不是！ 我說， 我們看到的服務，其實只是海底撈的表象和結果。 海底撈的服務為什么好？ 海底撈的員工為什么在老板不在場的情況下依然對顧客笑得很甜、主動發現需求、感動顧客、給顧客創造驚喜？ 為什么海底撈全國190多家門店，服務質量都能保持同一水平？ 這一定是背后的機制在起作用！ 探秘海底撈考察（第三屆）即將開始—— 報名電話及微信：18668979692
人人都是發動機——這是我對海底撈人力體系、激勵體系的總結：海底撈就是讓每個人自帶發動機，通過獨特的激勵、晉升、培訓體系，讓每個人自動、自主、自發的工作。 以下內容，都是《餐飲時報》探秘海底撈考察中全國餐飲同行最關心、提問最多的問題，《餐飲時報》總結出來，以同行們學習借鑒。某些觀點僅代表《餐飲時報》。 海底撈微海高級培訓師在《餐飲時報》探秘海底撈考察中實戰分享
海底撈在推行計件工資。 其中前段時間的一次改革是：一個后臺部門從150多人削減現在到70多人，工作反而比以前效率更高了、做得更好了。 這是怎么回事呢？ 海底撈的后臺部門也實行計件工資，每個人把自己的工作進行量化、然后報價，比如，我是什么崗位，我有多少項工作，每項工作價值多少錢，部門或者其他部門的人都可以來競標你的工作。 這樣，如果你的工作含金量不高，就有可能被別人搶去，如果你出價高，也會被比別人搶去。所以，一海底撈管理人員說，在海底撈想做好，就得讓自己的工作干到無可替代！ 就這樣，此部門從150多人削減到現在的70多人，工作一項沒少做，效率提高了。
師徒制，在海底撈管理中起重要作用，也是海底撈的獨特文化之一。 在海底撈： 上級是下級的師父； 優秀員工是新員工的師父； 一個人進入企業后，在不同部門、不同崗位、不同階段，都會有不同的幾位師父。 這樣，上級不僅是上級，還是師父，把管理變成幫扶，把上下級關系變成帶有感情鏈接的“師徒關系”。 海底撈培訓師何老師說：在工作中，一聲“師父”，讓溝通變得更簡單，把管理變成幫助成長。 海底撈“拜師禮”有四個“一”： 一杯茶、一聲師父、一句話、一個禮物（由店里準備）。 海底撈師徒制背后是“責任文化”，而且有一套好的機制來讓“師徒制”朝良性發展： 1.徒弟不允許向師父送禮； 2.定期評選“優秀師父”； 3.拜師儀式感非常強，讓師父有榮譽感，讓徒弟有重視感。 4.可以通過多種有趣方式“選師父”，比如借鑒“中國好聲音”模式，為“好師父”轉身。 5.倡導終身師徒，讓即使離開的企業的人仍然有牽掛。 第一屆《餐飲時報》探秘海底撈學習現場。第三屆將與11月27—29日在北京舉辦，歡迎報名！電話18668979692
沒有培訓，只有比賽、PK，檢查、評比即是培訓。
在海底撈，每天門店內都有大大小小的比賽，只要想考核的東西，都可以變成“比賽”，比如微笑比賽、撤臺比賽、迎賓比賽、舞面比賽……
員工的創造力是“比”出來的，而且評比效果遠遠大于正式的培訓效果。
這和我們一般餐飲企業讓員工們正襟危坐培訓完全不同。
在一般餐飲企業，一個人升到一定職位，如果再降下來，結果一般是：離職。 而在在海底撈管理中，有一項非常重要的文化，即“能上能下”的晉升文化。 從員工入職第一天起，就會讓大家傳輸“能上能下”的文化，而且會講述之前真實存在的大量案例來讓大家理解、接受這一文化。 因此，在海底撈，升到一定職位的管理人員，如果考核不過關、能力不足等，都可以再“回爐”，重新進入晉升渠道、一步步再考級。 也是因此，海底撈考核淘汰下來的人很少離職。 海底撈微海高級培訓師在《餐飲時報》探秘海底撈考察中實戰分享
制度方面，海底撈有兩個特色： 一、制度隨時在變； 二、讓聽得見炮聲的人來做“決策”。 第一個，海底撈的解釋是：市場永遠在變化、顧客需求在變化、員工需求在變化，所以制度也應該隨時變化（所以，千萬不要說你家老板“朝令夕改、總是變”了，優秀的企業都是如此！）； 第二，鼓勵自下而上對各項制度提出創新和修改。比如海底撈有明確制度，幫助修改制度中的一個字獎勵300元，廢除一條制度獎勵3000元。
沖A賽跑，在海底撈激勵機制中起關鍵作用。 每個崗位，設計從C到A晉升通道； 每個店面，又有從C到A的考核通道。 C到A，設計好考核標準和機制。具體機制比較詳實，很難幾句話講完。11月27—29日《餐飲時報》探秘考察中，會專門分享，感興趣可報名參加。 這樣，員工從入職第一天，從上到下，全部進入“沖A賽跑”，每個人都有目標，每個店都有目標。
海底撈“投訴是真愛” 在海底撈，服務中有句話是：投訴是真愛！ 一旦遇到顧客投訴，海底撈管理人員向大家傳遞的思想就是：留住顧客、變成忠誠顧客的機會，終于來了！ 試想想，當一線服務人員抱著這樣的心態去處理顧客投訴時，是不是角色和心態都完全不同？ 如何考核店長？ ——海底撈不考核營業額、不考核利潤，只考核顧客滿意度 如何考核店長，也是《餐飲時報》探秘海底撈考察中，同行們最關系的話題。 海底撈培訓師何老師說：海底撈對店長的考核，不考營業額，不考利潤，只考核顧客滿意度。 這樣，具體到了店面，就不會為了短期效益和短期利潤而犧牲顧客滿意度。 比如：今天的青菜不夠新鮮，如果考慮利潤，就會直接端上客人餐桌；如果考慮顧客的長期滿意，這盤菜就會不上了。 有了長期、持久的顧客滿意，營業額和利潤自然就有了。——這是海底撈考核機制的邏輯。 如何考核顧客滿意度，這也是一套制度，11月27—29日《餐飲時報》探秘考察中，會專門分享，感興趣可報名參加。
探秘海底撈學習中，有位餐飲同行問海底撈創始人之一施永宏：海底撈計劃一年開店多少家？ 施總說：“在海底撈，開店不是公司說了算，而是店長說了算！” 在海底撈，培養出一個合格的店長，就開一家店；海底撈開店以“人”為根本，不以“計劃”開店。 而且，海底撈店長有培養新店長的責任和義務，只有自己的徒弟“出徒”了、能獨立開店了，這家門店才有資格去開新店。 而且，值得提的一點，一般餐飲企業會讓新店長留下守老店、成熟老店長去開新店。而在海底撈恰好相反，他們讓老店長繼續堅守老店，保住后方、穩下心來做持久經營，讓新店長去開拓新店面。 其中的道理，值得同行們思考。 好消息—— 《餐飲時報》探秘海底撈考察（第三屆）即將開始： 原則：只講落地方法，不講空洞理論！ 時間：11月27—29日 地點：北京 報名電話及微信：18668979692 本文屬于《餐飲時報》原創，尊重原創，任何平臺、網站轉載務必請帶以下圖文及微信號。
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