【員工激勵】用“江湖好漢”分錢法留員工——王品集團

用“江湖好漢”分錢法留員工——王品集團

《餐飲時報》/報道

分錢要趁早

王品每家店每個月高達23%的利潤被用來給員工發獎金，從普通的員工到主廚和店長，人人有份。和一年一次的發放慣例不同的是，王品的員工每個月都能領到獎金，這也是高管陳正輝認為王品的文化和福利比較特別的地方。

背后有一個廣為流傳的小故事。1992年，另一位創始人董事長戴勝益到香港海洋公園游玩，看到海豚表演鉆火圈后，馴獸師立刻喂上1條魚作為獎勵，馴獸師說，如果事后再給獎勵，即使是20條魚，也很難再驅策海豚表演了。這個場景讓他產生了“即時獎勵、立即分享”的靈感。

“人也是一樣，希望努力得到及時的回饋，我們規劃同仁的獎金、入股辦法制度就是從這個源頭來的。”陳正輝說，大陸的入股計劃復制臺灣經驗，臺灣的每個單店原先都是一個分公司，持股結構如左圖所示，店長14%、主廚7%，其余股份由區經理、總監、各品牌總經理及董事長持有。和獎金一樣，分紅也是一月一分。當月沒有被顧客投訴的店會得到額外獎勵。

但即時獎勵、立即分享的方式也曾險些讓公司陷入絕境。1998年，金融危機的影響下，公司利潤急劇下滑，由于每個月的利潤都分掉了，沒有余錢調度，迫不得已發生了唯一一次裁員，“那一次危機來得太快，我們也學習到一件事，賺到的錢不能全部分掉，要有應變儲備。”從那時起，每月都提取一定比例的利潤，留做安全基金。

8%的員工流動率

高比例的分紅和獎金，意味著大股東和公司的整體收益可能被攤薄。臺灣王品現在幾乎實現了全員分紅，戴、陳兩位創始股東的股份因此從75%一再稀釋至2012年上市前的40%左右，分紅+獎金的支出占總成本的比例高達28%，大陸未來的成本結構也會向這個比例靠攏。

這樣做值不值?陳正輝反問，“公司要做大，必須留住很多優秀的同仁，如果獲利一直歸老板，他們會認同嗎?”餐飲行業的員工流動率非常高，根據餐飲行業協會的統計，2009年中國的餐飲業人才流動率達到30%。相形之下，王品集團8%的員工流動率，并不算高。陳正輝解釋，跳槽的多數是基層的服務員。

“入股計劃的功能之一是讓每個店的核心管理人才穩定。”陳正輝和戴勝益兩位創始人信奉一點：餐飲企業如果人事穩定，管理慢慢就會上去。陳指著身邊一位副店長說，他已經為公司服務了5年，而店長則是7年，這樣的資深員工比比皆是。2010年公司計劃在大陸拓展20多間新店，更需留住和吸引管理人才，王品品牌執行總監趙廣豐透露，今年的加薪幅度可高達10%。據調查，加薪后整體薪酬至少比同行高出20%左右。

財務方式激勵自我管理

讓員工認同，不僅需要在薪資上厚待，更需彼此之間完全的信任，如果說創業初期的“幫派式”感情源自人和人之間的天然信任，那么，在公司發展壯大后，王品用更加直接簡單的方式延續這種“信任文化”：財務完全透明化，每一位員工都能在系統里看到公司的財務報表，包括全國任何一家店的營收、成本等詳細數據。陳正輝坦言，王品是一個沒有秘密的公司。

透明同時意味著無形的放權。員工被給予自我監督的權利，“我不希望采用強勢的管理手段，而是訓練員工有自覺性，比如，財務指標都是分部自己稽核，總部的稽核2—3個月才來一次。”此外，各級管理人員會從財務報表上的問題，“發現”自己的任務，如某個店利潤下降，店長、主廚就會分析是否因為成本過高，需要提高食材的利用率;看到區域性的利潤波動，品牌部可能會考慮下一階段的工作重點是幫助提升區域業績。

這只是自我管理的一個方面。利潤分享將員工的利益與公司牢牢捆綁在一起，員工自發地創造很多不成文的服務管理方式。有一些小的細節讓陳正輝很感動，例如顧客準備求婚，店里的員工會主動在桌子上放一束玫瑰花、點蠟燭，類似的創意不勝枚舉。

“王品是責任中心制，當這些很好的創意讓店鋪的獲利增加，獎金也越多。”很多員工正如陳正輝和戴勝益希望的那樣，將店鋪當成自己的“企業”，以至于一位高管在巡店時，囑咐店長不要為了省電費而少開燈。

在陳正輝看來，實現員工自我管理其實就是人性化的一部分，但在很多企業里，“人性化”可能會被理解為“務虛”，臺大中文系畢業的戴勝益熟諳中國傳統文化，他曾說過，技術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年。王品將“人性化”的企業文化落到利益管理這個根本的層面，也恰恰印證了孔子所言：君子務本，本立而道生。

來源/贏商網

《餐飲時報》報道

NO.20150421期