【餐飲頭條】《餐飲時報》報道：廚房里沒有一把菜刀的餐廳：薩利亞

廚房里沒有一把菜刀的餐廳：薩利亞

《餐飲時報》原創報道

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你若有機會進入即將開門營業的薩利亞任何一間分店的廚房，一定會發現，這里出奇的安靜和干凈，與通常所見的餐館廚房有很大的不同，那里沒有廚師忙著做準備工作而大呼小叫，空氣里充滿著蒸汽和油煙，地上到處是胡蘿卜和土豆皮。原來薩利亞在福島、埼玉、神奈川、兵庫各縣都有集中烹飪的中央廚房，分店一般不進行烹調作業。通心粉是預先在工廠煮開，然后按一人份裝袋；生菜也是加工好與切細的胡蘿卜拌勻后送到各分店備用。

一名曾經在另外一家著名家庭餐館工作過的計時工開心地說：“我在以前的餐館工作時，蔬菜洗揀加工都是鐘點工的事。每有新的菜單出來，就得在家照著說明書練習。而這里的工作非常輕松，立刻就做完了。”

在薩利亞的工作，有兩個關鍵詞，即“輕松”和“速度”。分店的工作，加熱和裝碟占了大半，在薩利亞各分店的廚房里你找不到一把菜刀。烹飪時間最長的一道菜也不過8分鐘，因此薩利亞能夠做到在短時間內提供很多道菜肴。

薩利亞有個指標，叫“人時營業額”，即一名員工一小時實現的營業額，目前薩利亞已實現“人時營業額”6000日元左右。薩利亞非常注重提高這個指標，因為“人時營業額”一上去，每名員工應對的顧客數就隨之增加，可以做到以較少的人力維持經營；而勞動力成本一下降，即使菜肴價格不得不降低，也可以通過成本來吸收。在薩利亞的分店，即使在平日忙碌的中午用餐時段，廚房員工也只有二三人，而且都是計時工，在薩利亞你找不到一個廚藝高超的“手藝人”。在薩利亞，食材的形狀、廚房的布局，甚至于員工的一舉手、一投足，所有的這些都被轉化為數字來加以規定。

比如薩利亞有一種午餐經常用到的特制調味品，類似于以蛋黃醬和番茄醬為底料的三絲二醬調味汁，由于不同于那種大量摻入了橄欖油等油料的調味品，不會產生分離現象，所以在使用時不用花時間搖晃使其均勻，即使大批集中訂要也能應付自如，而且還十分省事。還有，將被分裝成一人份的湯汁包裝袋從開水鍋里取出，開封后倒入碟中，空袋丟在哪？一抬頭，眼前的調理臺上已準備著一個小盒子。本來垃圾箱是放在背后的，這只是一個臨時的垃圾箱，裝滿了后再倒入大的垃圾箱。這樣又省去了操作工轉身的動作。

“將每天的行動轉換成數字，然后消滅浪費。”甚至將廚房內的作業細致分析到彎曲關節的次數，尋求不會累積疲勞的動作有哪些等，而制作不用搖晃均勻的調味料、增設臨時垃圾箱也是這種絞盡腦汁后的結果。

“集中一起做才有效率”是薩利亞員工耳熟能詳的工作法則。比如，在準備魚貝雞肉米飯這道餐食時，要拆開很多裝紫米的口袋，做這道工序時，按規定就是3袋一起用剪刀剪開，而不是一袋一袋拆開。這是“人時營業額”達到6000日元的目標已像經營理念一樣滲透到每個員工腦中的證明。

這種為實現目標而執著努力的勁頭還反映在薩利亞布局分店的擴張戰略上。開設分店，薩利亞有一條底線，那就是預期銷售額一定要達到投資額的2倍以上，經常性利潤率10%。如果估計下來總資本經常利潤率無法達到20%的話，這個分店就要暫緩開出，不然，占毛利約四成左右的勞動力成本支出用勞動時間一除，就無法達到6000日元。

因為有了這條底線，薩利亞很少新開分店，倒是常常可以看到它在同行撤退后的舊址上開張新店。一個有趣的現象是，薩利亞非常講究餐飲制作烹飪的標準化和工作效率，但對分店的規模和形態卻不怎么在意。有的甚至在二流、三流地段擇址開出分店，這類分店往往就成為薩利亞嘗試新的效率化手法的“實驗分店”。“真正的效率化其實就是在這樣的地方產生的。”正垣總裁說。

制造業工廠中常見的“消除浪費”、“提高效率”的改革措施在薩利亞后方工廠也搞得如火如荼，這些舉措保證了薩利亞菜單上菜肴的價格可以始終比別人低廉。

“目標是削減80%的日工。”2006年9月，負責工廠和物流部門的公司董事小島實推行一個名為“生產物流革新項目”，并提出了這樣一個當時讓許多干部員工覺得不可思議的目標。那個時候薩利亞的銷售額是在不斷上升，但生產效率并不理想，因此小島實決心重新將所有的業務梳理一遍，把每年合計10萬人的日工數減少到2萬人。

至今，該項目實施已經過了兩年多時間，日工數減去了70%，只要再努力一把就可以實現預期的目標了。現在，相比兩年前，人工成本已削減了20%以上，原料開支也下降了9%。雖然分店在不斷開出，但由于采取了減少浪費和大量采購的辦法，經營成本仍得以維持在較低的水平。這方面，小島實有一個“逆向思維法”的竅門。

所謂逆向思維，就是推翻以往對業務的習慣性安排方法，從相反的順序開始提出思路。對傳統的業務，重新反思菜肴制作的常識，注重效率的提高。因為通過對一系列作業程序的分析后發現，部分最合適并不等于全體最合適。

以匹薩為例。首先，為減輕分店的作業，停止在各分店烘烤匹薩，而是由外包商將冷凍狀態的匹薩生坯運到薩利亞的工廠。一開始，匹薩生坯是在工廠里自然解凍的，作業員工只要一個人就可以了，乍一看，效率不錯。但是，自然解凍的過程卻導致了生坯質量的參差不齊，在后道工序上還要勻出挑揀的勞動力。按照逆向思維法，那就“放棄自然解凍”。

不用自然解凍，那就只能人工解凍了。這就需要增派人手控制溫度，在規定的時間內重新堆放倉庫里的匹薩生坯，這樣，原先只要一個勞動力就可以的事，現在需要兩個勞動力來應付，但是帶來的結果卻是解凍時間均一化了，隨后的作業也可以一氣呵成了。而且匹薩生坯的質量也穩定了。

其次，是將匹薩生坯做圓的工序。這道工序以前由8個工人做，現在2個人就能應付了。以前是用機器自動壓制的，但常會出現壓得過大，或走樣的情況。因為需要將次品重新送回前道工序，所以需要8個工人。如套用“逆向思維法”，就是不將匹薩生坯做成規定的大小，而是稍微掄大一點，然后由2個工人用手工作業伸展、做圓。結果原料利用率得到大幅度的提高。從匹薩生坯解凍，到拉伸成圓、烘烤、包裝、保管，這一系列工序，由過去的16個工人減少到現在的7個工人。

仔細分析整個作業工序，弄清是不是真正實現了高效運作；即使認定某一道工序已是效率化了，還要查明在其前后道工序上會不會出現浪費，將發現的問題徹底解決，而“逆向思維法”開辟了新的解決問題的途徑。廚房員工少一個轉身的動作，工作變輕松了；而消除浪費則為降低價格留出了更多的余地。

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