從俏江南到大娘水餃，為啥這些餐企融資后問題不斷？

2011年9月23日，高端餐飲品牌俏江南在合肥開第一家店，位于黃山路1912街區。

現在，這家店即將關門歇業。根據記者了解，該店已經不接受市民3月份的訂餐。合肥餐飲協會秘書長張廣民表示，該門店關門停業或有多方面原因，“這家主打‘高端牌’的餐廳在合肥可能是有些不接地氣。”

2月26日下午，俏江南1912店的門前雜亂無章地堆放著一批椅子，幾名工人正在將這些椅子搬上貨車。店里的服務員介紹，這兩天還在正常營業，“現在就是陸續地把東西搬走，準備歇業。”

針對俏江南1912店即將閉店一事，合肥金大地商業管理中心一名工作人員表示，由于涉及商戶隱私，他們對此事不便透露，“可能會閉店，但商鋪現在仍在洽談。”

俏江南400客服工作人員在與門店核實后證實，俏江南1912店的確將關門停業，但是具體的停業日期尚無確定。她建議消費者如需預訂，可在預訂前一兩天致電門店咨詢。此外，對于門店關門停業原因，以及下一步的部署調整，該工作人員表示并不知情。

俏江南被我們熟知，一則是因為其高端餐飲的形象，碰上了八項規定，一時難以調頭；二來，就是和資本方CVC的撕逼大戰。

餐飲行業是資本與創業公司撕逼的重災區。過去幾年，幾個經典案例從紅高粱到真功夫，從金錢豹到金漢斯，從俏江南到大娘水餃，CVC中了兩元。

艱難的俏江南

據稱當年負責俏江南和大娘水餃項目的是SS。據稱，SS是位文藝女青年，SS人際關系和口碑一般：“脾氣大，不守規則，又特別作，大概早就有很多人看她不爽了。”

所以，在俏江南業績下滑，剛現端倪時，各方都怕被問責，大概是大家默契地一起把她推出去了。

據了解，SS當時負責俏江南和大娘水餃項目，她與兩個項目方都溝通得不錯。比如，SS會與俏江南在一些問題上進行調停、溝通，共同尋找一些說辭，面對CVC和銀行，一些矛盾是能夠通過時間來化解的。

但在SS走后就不同了，CVC與俏江南的很多前期口頭約定和共識都隨之撕毀了，比如SS原來代表CVC做出的很多承諾，雙方達成的默契和共識，都無憑無據，無法兌現了。

這樣，任何小問題都不能遮蓋住，甚至成為將要爆掉的泡泡，繼任者不愿意為前任的任何瑕疵擔責，自然紛紛跳起指責推卸責任，爭先恐后戳破這個泡泡，而泡泡一旦戳破，就只能開撕。

當初，俏江南和CVC一個愿打一個愿挨——CVC想買，俏江南想賣。在交易前，雙方談判的關鍵是價格，認為達到約定業績不是問題，但交易完成后，這些次要矛盾可能就會變成主要矛盾了。

早在2014年3月，CVC與俏江南就開始在暗撕。雙方的分歧在于CFO人選，不能達成共識：CVC的人俏江南打死不接受，盡管CVC號稱擁有很多專家資源，但資方的經理人哪那么容易空降？而俏江南的人CVC也看著不爽，撕逼大戰便多次上演。

“煮壞”的大娘水餃

春節前，大娘水餃創始人吳國強的一封《致全體大娘人的公開信》與頂級投資機構CVC一起火了。

與俏江南張蘭的發家故事大體類似。吳國強曾經是一位在青海插隊的知青，在常州日報做過3年記者，90年代初從政府機關辭職下海創業。1996年，吳國強將一家日營業額只有200多元，一個月要虧損1萬多元的小餐館改名為大娘水餃，用近二十年時間做成了中式快餐行業領軍企業。

大娘水餃先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，吳國強起初對資本并不感冒，甚至有些排斥。直到2013年，大娘水餃與CVC“聯姻”，CVC拿下控股權，而吳國強則保留部分股份，成為公司的個人股東。

　　在吳國強交出控股權之后，CVC引入職業經理人，第一任CEO由臺灣人黃再德擔任。黃再德，2004年進入中國百勝餐飲集團，曾先后擔任必勝客和肯德基的品牌企劃副總裁，帶領這兩個品牌的企劃團隊打造了最成功的西式餐飲品牌。然而，他沒有堅持到底，有了第二任CEO——李傳章，履歷不詳。

即使交出了控股權，大娘水餃依然是吳國強割舍不掉的牽掛，否則，也不會主動請纓參加大娘水餃2015年—2016年年會。然而，不愉快就是這么發生了，吳國強被擋在了門外。

正如大娘水餃創始人吳國強在公開信中所言：“再說我一個60幾歲的老人，你們這么對待我是否過分？”只能說，格局不夠。

公開資料顯示，CVC管理資產規模達600億美元，是一家不折不扣的大基金。在歐洲，其共發行了六期基金，其中，第六期基金規模為110億歐元(約合150億美元)。

真正在中國內地投資，大概是在CVC進入亞洲市場的11年后（2010年）。這一年，CVC成立了北京辦事處。其管理的第三期亞洲基金（規模約40億美元）開始投資了大娘水餃和啟德教育等。并以6000萬美元撬動3億美金，拿到俏江南82.7%的控股權。

CVC在歐洲多傾向控股式投資，當然也希望把這一邏輯帶到中國。2012年，梁伯韜正式出任CVC大中華區主席，CVC大中華區的投資風格也更顯示出中西文化的混合體。在歐洲，CVC主要進行BUYOUT式的收購——以低價購買公司，并通過機制改善或換掉管理層，重整企業以期提升價值。

但相較歐洲，在中國做控股型收購還有很多壓力的。首先是很難換掉管理層，這樣CVC的長項——財務管理、資本運作和戰略投資就很難發揮。因為，創始人對公司的影響力，并不因為成為小股東而減少，往往很難建立起規范的公司治理架構，而如果沒有完善的職業經理人市場與成熟的激勵制度，失敗成為必然。

而即便拿下控股權，更換了管理層，也很難在短期內改變公司文化和治理結構，高大上的標準化規范，對于某些行業企業不一定適應。因此，很多投資機構做控股式收購，只能退而求其次，配合原來的管理層，調整企業模式，實現企業價值的提升不失為上策。

CVC大中華區負責人梁伯韜曾在多個場合表示，餐飲是他們比較關注的一個行業。在這個行業里，要選擇一個好的品牌、在市場里有影響力的企業、管理上比較扎實的團隊。

他說，“我們選擇的企業都是好的企業，都是行業排頭兵，我們對管理層很信任和認同，這不同于很多外國尤其是美國的基金，他們會換掉管理層，但我們原則上不會。我們希望找到專業的人才，幫助公司的團隊做得更加好。”

現在看來，梁伯韜的話，說得稍有些滿，CVC投資的餐飲企業相處得都不太好，對于一家大基金來說，更是大煞風景。

據接近CVC的人說，CVC管理層人都很不錯，尤其是香港團隊，專業性很贊、職業性更沒得說，整個機構的外部印象也是高大上，但為何項目老是出問題，面對俏江南、大娘水餃等企業時無計可施？

其實，CVC也好，銀行也罷，都習慣了斯文的調性，而餐飲業都是白手起家，運營為大，運營、采購、財務、市場開發等業務關系千絲萬縷、糾纏不清，往往創始人的野路子戰斗模式能夠吃得開。

文：綜合萬家熱線、21創投匯　編輯：紅餐網＿孟北