5年時間，仔皇煲憑借單品“煲仔飯”發展到35家門店。他們先后經歷了8次門店升級，百次產品優化，現在已經可以達到單日銷售1萬份煲仔飯的數量。
在堅持不懈的“折騰”背后，仔皇煲到底有什么樣的經營邏輯？
薛國巍談單品門店機會
近日，紅餐網（微信號：hongcan18）記者探訪了仔皇煲位于北京望京的華彩門店。這家店面位于商場一層，與多個餐飲品牌毗鄰。記憶中幾個月前此店還是高冷的灰色調，現在卻變成了暖人心脾的原木色與紅色的碰撞。
時至中午，吧臺處排起了長長的隊伍，與其他仔皇煲門店不同，華彩店采用半開放式半自助點餐，從進門開始，首先看到的是明亮的冷葷間，然后是一排排小吃靜靜地等待著客人挑選，最后到達收銀臺，點主食結賬。
這些年，我們見證了仔皇煲很多地方的改變，最重要的是在單品商業模式方面的探索。
01
單品的選擇：
煲仔飯適合長線深耕
“米飯類產品適合打造成大品牌，具有南北通吃的特點，煲仔飯正是這樣一款有力度的產品，很適合長線發展，并且它在北方市場還是空白。”
仔皇煲是薛國巍的第三次餐飲創業，因為有了前幾次連鎖快餐的創業經歷，薛國巍將業態定位在了他熟悉的快餐品類上，決定用南方的煲仔飯撬動北方市場。
△仔皇煲創始人薛國巍
熟悉煲仔飯的人都知道，這個單品有三大特點，薛國巍總結的叫“三個真正”。
真正新鮮——從一次烹熟開始：就是從生到熟只需一次烹熟，這也是煲仔飯好吃的核心原因，它新鮮。而很多快餐為了追求所謂的標準化，都是提前在工廠將食物做熟，到門店只是簡單的復熱，俗稱“吃剩飯”。
真正衛生——從餐具消毒開始：煲仔飯的制作工藝決定了“餐具就是炊具的特點”，烹飪就是消毒，而大部分快餐選用密胺餐具，是很難做到徹底消毒的。
真正美味——-從熱氣騰騰開始：煲仔飯的特點就是熱，由于用砂鍋做容器，保溫性能好，再加上上桌時都在100度左右熱氣騰騰，符合國人喜食熱食的習慣。
為了還原煲仔飯的原汁原味，做到標準化、規模化生產。薛國巍曾多次率團隊去到兩廣地區，從煲仔飯的發源地研究產品口味和改良方式。
為此，他們自主研發了直立保溫柜；與佛山的煲仔飯機工廠，定制符合他們參數要求的設備；還與皇上皇集團達成合作，直接定制專屬臘腸臘肉，找李錦記定制煲仔飯醬油包，所有原料都由具有QS認證的食品工廠完成……在早期只有4家門店的時候這些動作直接讓他們的原料成本從33%上升到了45%。
“做每一個品類都需要有過程，我們先要有一個成熟的高品質的供應鏈結構，一旦規模起來，規模效益可以倒逼成本下降，這只是一個先難后易的過程。”
他們這樣的嚴陣以待也為仔皇煲日后的模式化發展埋下了伏筆。
02
市場的挑戰：
用南方產品改變北方人認知
“以前煲仔飯都在茶餐廳里，沒有人專門做煲仔飯門店，其實對于我來講，它既是機遇，也是挑戰。”對比此前打造的中式快餐品牌一品三笑，薛國巍的這次創業看上去似乎更為艱難。
在北京的餐飲環境里，消費者對煲仔飯的認知并不清晰，亦沒有吃煲仔飯的習慣。南方產品拿到北方來做，存在諸多的不確定因素。
“我有一種“試驗田”邏輯，就是任何想法出現，要先開一家店試驗一下，讓門店跑幾個月，成本結構出來后，與老模式進行對比，如果它好，就全線改變；不好，則止步于前。”
依循此道，薛國巍將仔皇煲的第一家店開在三元橋的一個小街里，周邊并不繁華，租金也相對便宜。
△仔皇煲第一家門店
“考慮到風險問題，我要先在這個商圈里做個測試，這個位置營業額如果每天能超過5000元就成功了。”
薛國巍對第一家店要達到的目的很明確：第一，要清楚北京人對這個品類的認可程度；第二，要測試門店的生產效率，即測試產能瓶頸。
針對效率問題，因為品類沒有前車之鑒，薛國巍和團隊專門為煲仔飯打造了全新的廚房動線和制作流程。傳統的瓦煲烹飪需要14分鐘，通過改良煲仔飯操作流程后，員工可以基于歷史小時營業額提前進行一部分預制，飯從后面往前續，有一個通道式的保溫柜和保溫滑槽，上下加熱，即買即出，呈現出全程熱鏈的流水線作業。
△仔皇煲招牌臘味皇煲
另外，在每一家門店還要設置一名“叫制員”，他每天的職責就是算數據、做表格，然后預估每個時段的銷售量，并且做好備量預制的統計。
薛國巍用心調整的廚房動線，在開業第一個月就上交了20多萬的月流水，遠遠的超過了他們的預期，仔皇煲也由此開始了第二家、第三家、第四家的擴張。
03
模式的演變：
找準品牌“試驗田”
仔皇煲進入京城消費者視野是2012年，那一年，恰恰也是互聯網對餐飲影響的開端，黃太吉、雕爺牛腩紛紛用互聯網營銷獲取了種子用戶，可作為傳統餐飲人的老薛有些慌了“我們再不做，生意都被互聯網搶光了！”
為了跟上時代的腳步，把自己的短板提起來，薛國巍開始瘋狂地惡補互聯網營銷，他用了三年的時間從一個連微博都沒有的餐飲人，變成一個把互聯網玩得透透的“新”餐飲人。
如今仔皇煲不僅有自己的新媒體運營專員，并且深諳IP創作，渠道運用之道。在謹慎的把握著仔皇煲的品牌調性，又不失年輕受眾喜歡風趣幽默的內容，通過線上“雙微”和線下門店的“空地結合”迅速積累了大量的粉絲用戶。
△仔皇煲門店排隊景象
仔皇煲的互聯網應用還不止于此。
現在仔皇煲部分店鋪開始嘗試使用更加便捷的微信桌面點餐服務，顧客使用自己的手機點餐評價，評價后獲取現金紅包，拉動二次復購。而這些評價又作為門店績效的依據，實現對人力與營收的雙向管理。
仔皇煲通過這樣的做法不僅增加了餐廳和顧客的互動，還把門店線下流量與線上流量流動打通，提前為今后打算實行的電商渠道做儲備。
“以前我并沒有把營銷看的那么重，后來，發現互聯網這個工具對于餐飲營銷非常有用，趕緊惡補，這也可以算是我們發展的第一階段。”
△仔皇煲漂流瓶飲料
正是因為他的緊跟時代步伐，讓他率先看到了外賣的先機，步入了仔皇煲歷程上第二重大階段–外賣探索時期。
在2015年外賣平臺剛興起之時，薛國巍就搶當吃螃蟹的人。他們從自配送開始，每家店雇了4、5個外送員專門送外賣。
但實行了一段時間后，薛國巍發現自己走入了一個大坑。“訂單一多，人手不夠；訂單一少，人又‘臃腫’。發工資更是難題，按月薪算我不劃算，按績效走他們不認可，還有新增的各項外賣相關支出。”他皺著眉頭回憶道。
△仔皇煲多次改良后的外賣產品
為了降低自配送的成本，他開始尋找可合作的第三方物流公司，但總得來說，成本還是太高！直到外賣平臺配送的出現，才使他們如釋重負。
“這一路走過來也是摸索，付出了很多的成本，不斷地適應外賣線上新渠道，直到2017年，我們終于把外賣邏輯理清楚，也有了自己的外賣運營團隊。雖然現在第二階段已經告一段落，但我們后續還有很多未知的階段需要探索。”
例如，他們近日開始探索“半自助式點餐模式”。
他在日本考察時發現，日本許多的快餐店都是通過半自助式的點餐模式，讓顧客從進門開始進行小食、涼菜、飲料等增項產品的挑選，收銀臺的工作只是核心產品的售賣及結算。這樣的流程應用后，不僅僅可以讓顧客直觀的感受產品，更能夠提升點餐效率。
到底這樣的模式在國內是否試用呢？他再度采用“試驗田”的理論，把財富中心、聯想橋店和望京華彩店從傳統的點餐模式變成了半自助點餐。
△改為半自助式點餐的財富中心店
雖然，這三家門店現在運營時間還不長，成本結構對比也還未出來。可卻能明顯的感受到，現在的產品動線還是贏得了許多年輕人的喜歡。
不管是薛國巍關于在第一、二階段的探索，還是現在的“半自助模式”改革，亦或是本月開始6家門店早餐售賣，這一系列的商業模式的變化，都是他們要把一家單品門店做到極致的前端表現。
△本月11日，仔皇煲上線的早餐產品
薛國巍對他商業模式的變化總結過這樣一段話：“我有一個理論，毛巾要浸透了水再擰，如果沒透，是擰不出來水的。商業模式亦然，先把結構做起來成功了再去摳細節再去快速復制。”
如今，仔皇煲已發展到35家門店，僅去年一年，就開出了十幾家，單日煲仔飯的銷售達到1萬份，并先后兩次獲得了“真格基金”和“弘毅資本”的青睞。
04
做好體系，要開一萬家店
“我做第一家店的時候，已經想好要開1萬家店，至于什么時候開到，我覺得不能用一個固定時間來衡量，我們先要做的是系統，當我系統已經完善、結構清晰明了，1萬家店早晚可以開出來。”
薛國巍創業伊始的高瞻遠矚令如今的仔皇煲變得順風順水。
他們在僅有四家門店的時候，就開始做供應鏈整合，改成OEM，找專業的第三方公司做物流；在五家店的時候，組建11個人的管理團隊，每人負責一個部門搭建系統的管理結構，不間斷地升級SOP，和籌備增加與顧客相關的職能部門和人才培養學院。
這一系列的系統搭建不僅僅是為了規模和效益，他們還有一個美好的愿景：讓每一個人都喜愛煲仔飯。雖然薛國巍自己也知道在理論上是不可能實現的，但他們愿意為了這個愿景去奮斗，“用誠心和恒心做好每一碗煲仔飯”。
在采訪的最后薛國巍說 “餐飲是長跑，只有你能給別人帶去價值，讓你的員工、顧客都認為你有價值，你才能活得很好，不是你想活下來而是別人希望你活下來。不斷地為他人創造價值，也是我經營背后的邏輯。”
記者手記：
通過仔皇煲，很多人看到了單品類的機會點，都想一鳴驚人，殊不知背后千萬次的錘煉。這里邊有薛國巍不斷地琢磨、嘗試，有團隊之間默契的配合，還有煲仔飯這個品類強大的基因……一系列的因素不斷地進行排列組合后，才有了今天的仔皇煲。
記者 | 紅餐網_賈媛
視頻 | 紅餐網_羅莊 王偉
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