了不起！單價2元小食品，一年賣出5000萬！原來他是這么做的

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

入行受挫，轉戰小食品

原本在一家上市公司任職的他因為看好食品行業的發展前景，2008 年，毫無食品經銷經驗的樓俊平甚至沒做過多的考慮，就毅然辭職下海，并且一投入就是十幾萬，直接從大品牌做起，代理了真心瓜子、旺旺等一線休閑食品。當時的他認為大品牌就會有號召力，也盲目地聽從廠家的建議去做商超、走形象。一年下來，由于不懂促銷技巧、不懂特殊陳列的運用，只砸錢進去不賺反賠，年底虧得只剩下6000 元。

來源真心瓜子淘寶店

熱血如他，他仍然堅信食品行業是個極具潛力的大市場。這一次，他總結經驗，避開一線品牌，轉向省級知名產品。樓俊平認為，省級知名產品的品質也有保障，而且不會給經銷商設定高額的壓貨任務，相對輕松。而且小食品本身的客單價都比較低，產品單價都在幾元錢左右，毛利率都不太高，流通產品利潤在10% 左右，利潤來源主要靠走量，樓俊平相信只要控制得好可以盡可能提升純利率，這樣比操作大品牌更穩妥。至于渠道，樓俊平認為流通渠道不像商超，不需要大量地搞活動促銷，也沒有高昂的進場費、條碼費，因此從高端商超轉向了更適合小食品的流通批發和零售小賣部。

親自送貨，三年鋪開市場

所幸，在第一年經商過程中，與旺旺的一位經理建立了非常好的關系，他主動提出帶著樓俊平轉市場、跑業務。經過一段時間的踩點走訪，樓俊平大致了解到義烏市哪些區域容易走銷量、哪些區域發展潛力大。總結了第一年失敗的經驗，樓俊平不再讓業務員或者送貨司機去配送貨，因為他們不會留心觀察市場，萬一人員辭職，也容易導致客戶的流失。因此，樓俊平開始親自做業務。按照最尋常也最有效的方法，樓俊平挨家挨戶去拜訪、親自培養自己的核心客戶資源。也沒有特別的技巧，只是樓俊平比別的經銷商去市場更勤快、送貨更及時。自那時起，樓俊平就已經給自己以及公司定下一個標準：“不論大小客戶，對所有客戶的服務都一視同仁。只要接到訂單，12 小時之內無條件送貨。并且只要有退換貨，都可以無條件承擔。”但也因為送來的貨又快又好，經商這么多年來幾乎沒有退貨。

經過三年的耕耘，義烏的許多終端老板都與樓俊平成為很熟悉的朋友。但直到現在，樓俊平也堅持一個原則——所有剛開辟出來的新客戶，第一批貨品全部都由他親自配送，并且無論對哪個經銷商，都會在第一個月親自去回訪。對于那些要貨量很大的，更是會在半個月之內就必須回訪。

高頻率的市場回訪讓許多老板與樓俊平都熟悉起來，到后來，他們即使有了新的業務員接洽也會直接給樓俊平本人打電話拿貨。并且，細致的服務讓大家都很樂意再給他推薦新客戶，“義烏市一半以上終端零售店的老板幾乎都是我朋友。”樓俊平認為自己最初三年打基礎所付出的辛苦非常值得，可可副食工貿的渠道已經越鋪越順。

搶占工廠店，精耕細作重服務

如果要問樓俊平為何能將小食品賣得風生水起，原因在于其對渠道睿智的洞察能力。據樓俊平介紹，在義烏，工廠店是絕對不可忽略的一個渠道。所謂工廠店，類似于校園內的小賣部，大多是工廠內部專屬，但走量不可小覷。而在義烏市有大大小小上萬家工廠，大多是經營服飾、襪業、飾品、包裝、化妝品的工廠。這些相對封閉的渠道，無疑是最好的銷售網絡。

因此，樓俊平率先把自己的售點設在這類封閉渠道。第一家工廠店的入駐是機緣巧合，老板剛好是他之前就認識的朋友。一次樓俊平去他們商鋪，發現貨架上都是些知名品牌，樓俊平自己都是吃過一線品牌的苦頭，他清楚一線品牌雖然好賣但是利潤空間不高。于是試探性地問朋友，是否愿意嘗試進點可可副食的小食品。

結果一個月后，小食品的銷量不錯，利潤空間也高，老板繼續要貨。接著給其他工廠店老板也推薦了樓俊平的產品。隨著樓俊平供貨網點的增多，又加上可可副食商貿的信譽度已經打響，大家都知道可可副食“下單后12 小時內即可免費送貨，而且產品好，賣不動可以無條件退貨”，因此主動聯系可可副食商貿的人也越來越多。

義烏的工廠店多達上萬家，面對如此龐大的市場。可可副食工貿的團隊卻只有11 個業務經理。其中只有5 個人負責義烏當地的工廠店，分片區對工廠店的老板進行服務和接洽。為了讓最少的人辦事達成最好的效果，員工的管控是首要關鍵。樓俊平說，他選擇員工一定選當地人，因為對當地的風俗習慣以及地理位置都更熟悉，而且無論是申請什么崗位，全都必須從業務員做起，經過三年的歷練才有機會往上升。在嚴苛的標準下，自然也給員工配備了不錯的薪資。

樓俊平說：“我們公司的業務經理待遇都比較高，底薪是3000-4000 元，所有的獎金跟業績掛鉤，一般每人每月七八千元能輕輕松松拿到手，碰上節慶或者是銷售旺季，月薪上萬都很自然。”

當然，高額的獎金也是在能夠完成目標任務的前提下才能順利拿到手。樓俊平把專職負責義務工廠店的5人的銷售目標捆綁到一起制定，按照現有量的基礎上加5萬的額度達成目標。舉例來說，義烏市當月的業績已有75萬，下個月的任務量大約定在80 萬，再適當地根據淡旺季做微調增減。

樓俊平是喜歡以結果為導向的考評，因為捆綁了銷售目標，平常對業務經理的管理并不會很嚴格，也不會規定每月必須新開辟多少家客戶，只會讓5 人自己協商把控，給予充分放權。據了解，義務的工廠大致可以分為大中小三類。按照樓俊平的標準劃分，把300-500 人左右的工廠歸類為小廠，500-800 人的工廠歸類為中等廠家，1000 人以上歸類為大廠。樓俊平說：“義烏加起來一共有多少家工廠我不清楚，根據業務經理報給我的數據，從我們已經搭建好渠道的工廠來看，小廠家已經超過一萬家，中型也最起碼有三四百家，大型的工廠大多數是在某個鎮里面，一般一個鎮里面上千人的工廠可能有七八家。”照這樣看來，每家工廠內都有壟斷的小賣部，所以光是工廠店都能有逼近兩萬家的龐大群體。

無論針對大廠還是小廠，都是一樣的服務。只是進貨特別多的情況下，業務經理需要走訪得更勤。在鼓勵多進貨的原則下，進貨越多價格越便宜，只要進貨滿500件以上，就會底價供貨。

讓工廠店的老板們肯死心塌地的跟樓俊平合作，還有另一個原因，那就是他“會算賬，利潤高”。做小食品的人都清楚，一般小食品的毛利率空間在10% 左右，除去人工成本，純利潤幾乎只剩下3 個點左右。但跟著樓俊平合作，卻都能把純利率空間維持在5 個點以上。精明的樓俊平會挑選一款市場上常見的同類產品，定價相當低，比如一個餅干單品的進價為1.2 元，只把成本費和人工費核算添加上去，定價2 元，卻比市面均價便宜得多，留給大眾“價格親民”的印象。同時，再挑選一款品質較好、包裝精致并且市面較少的產品，把價位調上去，比如按照廠家的建議終端定價為2 元，樓俊平就大膽地將產品調整為3 元，毛利率空間可以高達20%。并且放在貨架最顯眼的位置當做主推單品。而消費者在沒有對比的情況下很容易產生消費。

來源百草味官方

在渠道網絡如此成熟的情況下，再融入一些市場謀略，想趕超一線品牌都可以做到。一般來說，做小食品的商家都不太注重產品陳列，想必大家都有體會，去校園店的話，那種售價一兩元錢的小食品，比如花生、豆筋等都是擺在貨架最底層，不去找很難發現。但樓俊平卻有膽識，愿意花錢買一整節貨架的排面。而且，專門把那些競品少卻有高毛利空間的精選產品放到最好的貨架位置上。消費者根據視覺習慣，往往會對最先看到的產品留下印象。特別是男生，很少像女生對比半天，直接就會購買。

工廠里的工人們大多也都是外來務工者，他們大部分的家境一般，對品牌意識也沒有那么嚴苛的要求，小食品既能滿足口味需求，又不會很貴，因此工廠里的小食品大多銷量不錯。

這就形成一個正循環，銷量有了，利潤也有了，終端店鋪老板自然樂意賣可可副食的產品。在這個渠道為王的市場，曾有一度，大家都只賣可可副食供的貨，反倒是大品牌的產品賣不動了。

充分放權，大力發展二批商

把義烏市場做透之后，樓俊平把目光看向周邊城市。采取分區管理的形式，讓業務經理分管義烏周邊的各個區縣。比如一個經理負責跟金華8 個市的地區二批代理商接洽。

畢竟小食品還是要靠走量來支撐。因此在跟二批商接洽的時候，盡可能鼓勵他們多進貨。比如，一次性進貨100 件以上的客戶都會搭贈， 進500 件以上的客戶則基本底價操作。而且只要一次性進貨達到500 件以上，全部都有可可副食工貿自己的物流車直接發貨。

可可副食工貿專程自備了7 米6 的大型貨車直接送貨。“這樣算下來每跑一趟的成本會比找物流公司多出500 元左右，但我認為這錢花得很值得。因為，物流公司不會深入下沉市場，但我們每次都會派業務經理跟車過去，增進客戶忠誠度的同時，市場反饋都很及時。”正因為有業務經理跟車去，他們清楚每家店什么產品賣得好，什么產品急需處理。假如看到哪個店有產品銷量一般，業務經理當即就有權自主決斷，去判定是應該降價促銷還是直接買贈處理掉。市場信息判斷準確、操作及時，這也是可可副食這么多年了從來不會有退貨的一大原因。

當然，樓俊平也給業務員充分授權，每人每月有1 萬元的臨期產品處理權，只要最終月度銷量任務能達標，樓俊平很少過問過程。“這也是對業務經理的培養、鍛煉，給他們更多的自主權，也讓他們培養出全局規劃的好習慣。”

談到這里，樓俊平還透露了他一個管理業務經理的絕招——老帶新。也就是每個老業務經理去市場都必須帶著一至兩個新業務員。一方面，新業務員可以盡快熟悉環境和操作流程規劃；另一方面，可以在一定程度上起到對老業務員的監督作用；再者，假設在某個區域有員工離職，候選者也可以及時地頂替，不會導致人員離職帶走客戶、渠道斷層等情況的發生。

發展至今，可可副食商貿已經代理了400 多個小食品品種，今年樓俊平又把目光聚焦到膨化食品上，在樓俊平看來，小食品是大有可為的一塊領域。

評論：

在這個單價2元小食品年賣5000萬，堪稱奇跡備受。

是長達5年的積累，同時，把很多運營的工作做到家了。一方面，把小食品在渠道上運作該做的精耕耕作做到位了，另一方面，也在團隊打造上極其到位。

可以說，雖然是個小生意，但是可可副食總經理樓俊平卻把很大公司、甚至是優秀公司注重的細節做到位了，他脫穎而出，取得不俗業績也是自然而然的事情了！

無論是他的思路，還是他的做法，都很多值得學習和深思！