中國餐飲行業經過前十幾年的高速增長后，現正經歷著新一輪的變革。特別是經受疫情的洗禮后，將會迎來新一輪的洗牌。未來，到底什么樣的餐企才能活下來？又該如何發展呢？106年前，第一次世界大戰爆發，世界格局在歷經4年的大震蕩后建立了新的秩序。今天的餐飲業，經過40年的發展狂奔，在疫情導火索下，也迎來“世界大戰”級別的大洗牌。誰能在這次大戰中勝出？蓮菜網創始人、井田傳媒董事長胡建強提出了一個觀察角度：高端精品商務餐注定是少數，對絕大多數要跑規模的簡快餐而言，50%毛利率才有未來。先拋結論：未來，簡快餐毛利率誰能控制在50%～55%誰是贏家。現在餐飲的毛利率普遍在65%-70%，在這樣的毛利水平下，一家餐廳的營收結構是怎么樣的？我們以鄭州東區某知名商圈的一家快餐店為例，面積180平方米，月租金4.5萬元，客單價22元，日營收5000～6000元，其中早餐不營業，午餐營收占8成。在整個成本結構中，房租約占27%；員工7人，總月薪3萬元，約占18%；能耗約10%，總成本約占營收的55%。如果想掙10%的凈利率，就要保持65%左右的綜合毛利率。但是，就在這家餐廳隔壁，美食廣場，連鎖超市，都有午餐可以提供，生意好的店面，大部分午餐價格都在10元至15元之間，對這家品牌餐飲店來說是不小的挑戰。如何做到把毛利率降低10%～15%，餐廳還能賺錢？在FLR（房租、人工、能耗）結構中，最大頭的房租是固定的，能提高的是平效，拉平效最簡單的方法就是提高流量。如果全場85折，或者主打的敏感產品85折，通常可以增加30%-50%的銷售額，也就是餐廳日營收能從5000～6000元拉升到7000～8000元，房租的總成本占比就降到17%左右了；人工方面，因工作量增加，可增加績效工資，在工作飽和度及積極性雙提高的情況下，人工在總成本中能降到10%左右，能耗因為出品量變多，會增加到13%左右。還有一種拉平效的補充方案是把店面適度變小，把閑余面積開拓出水吧、關聯小吃等共享門店，開拓多元消費場景，形成早中晚夜四餐相互補位的邏輯。如此一來，這家餐廳總成本約占營收的40%～42%，即便菜品的毛利率降到了50%，依然有8%～10%的凈利率。但整體的運營情況發生如下明顯變化：
現在打劫簡快餐的太多了：外賣、零售食品、便利店、半成品、團餐等越來越多，零售便利店毛利率當前在35%左右，團餐毛利率40%-45%左右，只有餐飲還在固守65%的毛利率，你不去考慮更低的毛利，更多的場景，更長的消費半徑，如何應對來自內外部的打擊？去年以來，團餐為啥忽然變得這么厲害，美團不僅領投團餐供應鏈企業望家歡6億B輪融資，還成立了獨立團餐部門，順豐也布局了“豐食”，因為團餐的成本結構本身就比社餐有優越性。之前報道過的10塊吃到撐的超意興，其實就是類團餐模式。去看一下他的毛利率結構，一定是在50%左右。還有就是很多寫字樓里的“樓宇快餐”為什么厲害，因為它比外面便宜20%-30%，大家為啥不吃？顧客沒出門就被層層攔截了，這都是社餐必須直面的競爭。“要么頂天立地要么鋪天蓋地”，尤其經濟不景氣的情況下，這種分層會更加明顯。除非你是超級品牌，怎么弄都排隊，但這樣的品牌只有1‰，剩下的999‰都要考慮如何在流量紅海站中爭得一席之地。利潤是甜蜜的脂肪，但脂肪太厚就有毒了。餐飲經過疫情本身就在收縮，如果還陷在存量思維里，在高毛利依賴中不能自拔，就是給別人創造打你的機會。和信息差越打越薄一樣，利潤率也必然走低，這是整個餐飲行業的進化論，誰能降本增效，誰才能最終勝出。就像1914年7月28日爆發的第一次世界大戰一樣，薩拉熱窩斐迪南大公遇刺事件，只是導火索，而不是根本原因。餐飲行業在2020年面臨大洗牌，也不是疫情導致的，而是社會餐飲發展軌跡的必然，疫情只是個引線。我們不妨梳理一下，改革開放以來我國餐飲行業的發展軌跡。1978年改革開放～1992年，是國有餐飲一枝獨大的黃金時代。大家根深蒂固的認為，國營的好。以鄭州為例，蔡記、葛記、合記“鄭州老三記”以及盛極一時的鄭州烤鴨店都是國有背景。直到1992年直到1992年黨的十四大確立了市場經濟體制，民營社餐才擺脫跑龍套，逐步走向行業的中心舞臺。1992年～2012年，社會餐飲迎來了蓬勃發展的黃金20年，伴隨著中國經濟高速增長（20年間經濟平均增速超過10%），餐飲增速年均在13%以上。2012年年底，八項規定的出臺是個轉折點，但打擊的并不是高端餐飲，而是偏離品質的奢靡浪費之風。20年高速發展下出現的歪風邪氣，出現的“女體盛”、燕鮑翅等浮夸風被打壓。2013年全國餐飲增速首次跌破10%，停在9．0％，創下21年來最低值，但整個餐飲的運營更加健康了。2012年～2019年，是社會餐飲的第二個黃金時代，餐飲重回品牌、品質，好吃成為選手的入場券。但隨著中國經濟的增速放緩和城市化進程的逐步完成，餐飲的發展也從走中高速走向低速，以“新常態”的提出為轉折點，餐飲增速一年不如一年。2020年，疫情加劇了餐飲低增長的態勢，讓整個餐飲業直接出現負增長，這種態勢下，不好吃、不實在、品質不行的，必然再次被擠壓出清。最終能留在這個行業的，是品質、品牌、價格三強合一的。餐飲過去有很強的服務屬性，所以加了很多成本，現在越來越產品化了，又回歸到基本律，底層邏輯是，大家就是賣飯的，拼的就是誰賣飯的效率高。2017年之前，能吃飯的就叫飯店。現在很多地方都可以，辦公室外賣、社區食堂、便利店、團餐，哪兒哪兒都可以。比較一下，便利店毛利率最多35%，團餐的毛利40%-45%，你還非干到65%到70%，他們為啥不打劫你？商業競爭的本質，在于降本增效，落后就要挨打，堅船利炮就要欺負大刀長矛。
簡快餐未來的發展就有團餐化趨勢，把毛利率干到50%，你就可以外賣、外帶；干到40%，加上你的口感，就可以零售。否則你拿什么去發展新零售？總之，對絕大部分簡快餐而言，賣面的把面最好，賣粉的把粉做好，把不必要的服務剪掉，做到干凈舒適，把單價拉低把流量拉高，學會低毛利生存，你就能贏過絕大部分的競爭者。而實現這一目的重要途徑，是借助共享思維，通過品牌餐飲聯合開店，實現門店資源和用戶流量互補共享。食客通過“自由拼餐”，既可以吃到更多美食，也可以少掏腰包，這才是未來簡快餐行業的進化論。曾經爆火的串串，是否還能重現往日輝煌？
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