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先來認識一個名詞：對標
原指企業為提高能效水平，與同行業先進企業進行對比分析，確定標桿，通過管理和技術措施，達到標桿或更高能效水平的節能實踐活動。
對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，被視為企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。
1 找對標，精準鎖定消費客群
｜ 案例：醉三江｜
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醉三江是重慶第一艘在船上吃火鍋的火鍋品牌。前不久，和醉三江火鍋老板聊天時，內參君大放厥詞，說相對于重慶的火鍋企業，醉三江在船上吃火鍋的概念太重，人均客單價太低，這樣做無法和岸上的火鍋品牌競爭。
老板則迷茫的看著我，然后說了一句讓我啞口無言的話：“我們的對標不是重慶的火鍋品牌。”
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找準自己的定位就很容易看清對手
醉三江的老板說，醉三江的對標是重慶船上用餐這個市場中的品牌。
在重慶，船上用餐主要以河鮮為主，輔以中餐形式，客單價普遍在150元以上。
在消費者的認知中，船上用餐這個市場屬于高消費市場。并且加載的產品品類以河鮮為主。這不僅在品牌端造成了船上用餐市場進入同品類的激烈競爭；在消費端也固化了消費者對于船上用餐的認知。
這個時候，醉三江以火鍋的形式出現了。
醉三江的邏輯其實很簡單，既然選擇了船上用餐市場的品牌作為對標，那么其之于其他品牌的差異化就是兩個點：價格和產品。
在價格上，定位客單價在100元以內的消費客群，凸顯船上用餐的性價比。
在產品上，定位火鍋品類，火鍋本來源于碼頭，所以在船上吃火鍋的用餐場景在消費者認知中沒有解釋成本，同時更具吸引力。
｜點評｜ 當然，醉三江能否成功還有一系列因素決定。但是，從他找到的對標，并且抓住對標的痛點，讓希望在船上消費的客群有了另一種選擇，從而開辟出船上吃火鍋的藍海市場，這一點是值得肯定的。 反過來想，如果醉三江把自己的對標定位為重慶火鍋市場的品牌，可想而知，在一片大紅海中突圍，幾乎毫無機會。
2 找對標，形成差異化
｜案例：金媽家｜
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金媽家韓式烤肉店在重慶開店時，重慶已經有多家全國一線韓式烤肉品牌。他們的開店區域主要是進入購物中心，做高大上的韓式烤肉店，客單價100元左右。而社區韓式烤肉店也已經出現，主打自助形式，客單價30元左右。
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和別的產品形成差異化
如果金媽家把對標選定為全國一線韓式烤肉品牌，進入購物中心同他們競爭，那么它是很難勝出的。如果對標為社區的韓國烤肉店，不僅毛利薄，同樣面對大量競爭者。
于是，金媽家把對標選定為社區大排檔。因為在韓國，烤肉大多是以大排檔形式出現，在重慶，大排檔多以江湖菜等形式出現，韓式烤肉社區大排檔這一市場還是空白。
因此，金媽家最直接的就找到了自己的發展方向——做社區韓式烤肉店。
｜點評｜
3 找對標，決定發展方向
｜ 案例：金牌干溜｜
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金牌干溜的定位同樣有意思。
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找準對標，就清楚了自己品牌的方向。
金牌干溜是一種開袋后，只需將面條過水，加入袋裝調料，即能食用的即時面條產品。
目前外賣市場發展迅猛，但是不得不說，至少從現在來看，外賣市場很難有壟斷品牌出現。因為外賣市場有一個最大的痛點，就是消費者對品牌沒有忠誠度，他們更希望得到的是產品的豐富度。
如果金牌干溜在外賣市場尋找對標，那么品牌也會很快觸碰到外賣天花板，對于目前只有兩款產品的品牌來說，憑借單品來打外賣市場，市場空間太過于狹小。
那么金牌干溜該尋找怎樣的對標來確定自己的市場及發展方向？
｜點評｜ 內參君認為，金牌干溜的對標應該是方便面。當外賣市場正在遭遇瓶頸期，方便面市場確實已經有了幾十年的沉淀，產品創新幅度已經很低，但是市場規模龐大。 如果金牌干溜能夠把對標選定在方便面品牌，解決好方便面的最大痛點：健康。那么，這一定是方便面市場中的又一大藍海。
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