如何留人？這家把人才流失率控制在10%的火鍋店，做了5件事

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

但在井格重慶火鍋，能把員工流失率控制在10%以內。不妨看看，它是怎么做的。

井格的人力發展：從0到1，再到10

這是井格的第11個年頭，今年他們把重點放在了人力培訓標準化上。回顧這11年，井格的人力組織架構，經歷了從0到1，再到10的過程。

井格創始人王貽達坦言，井格剛有一兩家門店時，門店人員管理屬于“個體戶行為”，人情管理，粗放式經營。也就是說，老板是培訓師，老板喜歡哪種服務風格，服務員就往哪種風格去發展。

“那時候店面管理存在一定混亂，各個職能部門職責模糊，一個人身兼數職的事是常有的。”招人沒有專門的人力部門，怎么招聘也完全沒有標準，工資核算也是一個會計計算店里所有支出。沒有績效考核，更別提標準化。

一兩家的時候還看不出什么問題，但到2013年井格開始多店運營時候，內部開始忙不過來了。

2015年，井格進入品牌高拓張時期，據其人力團隊回憶， “那真是一段極其瘋狂的時間”。參差不齊的服務員技能水平，給井格敲響了警鐘。也正是這一年，公司意識到標人力運營準化的重要性，開始把人力部門和運營部門作為企業一線部門，提升到一個前所未有的戰略高度。

人力部門開始在網上發布招聘信息，和職業學院進行合作，打造職業化的廚師、服務員團隊。并建立六大模塊：從招聘、培訓、績效考核、人員檔案，員工關系、后勤保障等6個環節入手，管理更精細，運作更標準化。

“雖然還沒大型企業那么完善，但井格對人力部門的重視程度已經超越了很多餐飲企業。人是支持業態繼續往前走最基礎、重要的環節，所以企業想連鎖化發展，人力是重中之重。” 

在經過優化調整后，井格的人力標準化制度已經取得了一定成效，理論支撐與培訓體系建設正在逐步完善。同時籌備已久的井格商學院也在今年9月建成。

初期，井格商學院將作為培訓基地，滿足內部需求；后期將升級成學校，作為勞務輸出公司，為餐飲行業的人才梯隊建設帶來更高的價值。

人才流失率控制在10%以內，井格只做了5件事

根據中國飯店協會在去年發布的《2016年中國餐飲業年度報告》數據顯示，火鍋行業的年平均員工流失率為14.46%。井格經過3年的人力培訓標準化，將這個數字控制在10%以內。

井格控制人員流失率的方法說起來很簡單，就是把員工當核心，給他們賦能。這是井格這些年一直在做的事，也是“情感留人”的根本。落到實處，也就5件事：

1.企業扮演服務者

很多餐企之所以留不住人就是等級過于明晰，員工一旦進入工作環境就會產生莫名的壓力，讓人想逃離。而王貽達認為，領導真正的角色應該是“員工的服務者”，“我服務于高管，高管服務于部門，部門服務于店長，層層服務下去。”

而這里的“服務”有兩個層面的意思，一是“服務”員工成長；二是“服務”員工提出的需求。

“服務”員工成長，這是很難的，而好的成長往往就是通過失敗來達到的。“明知道員工做事時有可能會犯錯誤，但要忍住不說，需要做的是給他‘擦屁股’，這其中也許會有一些資源浪費，但換來的成長是不一樣的。”失敗會讓人更加印象深刻。

2.培養服務員呈現“本我”狀態

和很多餐飲企業“輕聲細語”服務顧客的要求不同，井格要求員工“大聲說話”。

“當一個人呈現出‘本我’的狀態時，他一定不是輕聲細語，而是聲音洪亮地跟人交流，體現他的自信。”井格人力團隊介紹，井格的氣質是重慶人的豪爽、熱情，非常快樂的情緒。在服務顧客時，顧客只要一叫“服務員”，服務員就馬上“哎，馬上過來”，很大聲、也很熱情。

“這是公司該有的氣氛。有30個員工，25個都在笑，剩下5個就不會哭。”現在很多90后員工，工資上多個300、500覺得沒什么區別，但他如果感覺在這工作，是一種壓抑的感覺，很快就會離開。

為拉近團隊距離，井格每周一的員工餐都是井格火鍋，“別人是每個月一次聚餐，我們每周都有聚餐。”

3.內推機制讓員工形成緊密關系

井格有30%~40%是內部員工推薦，這就保持了一定程度的人員穩定。

經井格內部員工推薦過來的新員工，入職3個月后，推薦人會得到每月100元的內部推薦獎，“熟人介紹的好處是，新員工有信賴感，他們自己內部會形成溝通機制，有什么難處兩人一聊，就說開了。”員工幫公司做勸導員，形成良性循環。

而下一步，井格會繼續加大內推的獎勵。

4.語言激勵正向行為

人都有個共性：看人，先看人的缺點，總在想“他的改善點是哪些？”傳統餐飲管理者有個誤區也是：我發現的員工的錯誤越多，就說明我越優秀。

其實恰恰相反，好的企業應該善于發現員工做得好的點，正向引導。當氛圍形成后，員工才會開心。“當你夸獎一個員工的優點的時候，其他的員工已經在反向反思自我，并開始成長了。”

井格很注重對員工的激勵。每周總結會議，對當周表現特別突出的店長，會進行現場現金獎勵。每兩個月還會進行大規模的員工表彰會，發獎金、授證書、和董事長合影。“這對員工來說是一件很震撼的事情，很能激發他向好的意志。”

5.給員工賦能

在井格看來，外在的工資結構不是留人的關鍵因素，留人的根本還是賦能，“很多人要離開，不一定是嫌工資低，而是因為在企業看不到希望。”

井格除了有完善的內部晉升機制保證員工的未來發展，還要讓員工在企業感受到快樂、成長，看到希望，這才是企業最大的價值。

不久前，井格舉辦了一場《我與價值觀》的演講比賽，公司內部希望，通過這種比賽的方式，培養員工的價值觀落地，并尋找一些“嘴皮好”的人才進行人才培養。

結語

哪怕做了全方位“關愛員工”的舉措，但依舊避免不了井格每年會有一定的人才流失比例。但井格似乎并不懊惱，它不是在從員工身上汲取價值，更像是在給“人才池”輸送養分，為員工賦能。

就像王貽達曾對員工說的：“我不管你來井格多長時間，如果你有一天離開這個企業，我希望你能帶走一定東西，可能是技能的提升，也可能是閱歷、視角、價值觀的提升，這就沒白來井格一趟。”