虧損7800萬他們“拼死一搏”，現在成為細分品類頭部品牌！

掃描二維碼或點擊閱讀原文，立即報名

1927期

餐飲本身是一個尊重感很低的行業。一定要先把自己的尊嚴提上來，才能讓團隊更和諧地發展，品牌也能走得更長遠。

◎ 餐飲老板內參 王瑛

18歲開始學廚，如今在餐飲行業已經23年了。

這位40歲出頭、精神飽滿的男士，是日本物語集團的執行董事、物語上海和物語海外公司的董事長——岡田雅道。

現在，他在中國主管兩個品牌——蟹的岡田屋和薪火燒肉，總共17家店全部5星。

而他剛剛來中國時，蟹的岡田屋的前身——鍋源，赤字曾經一度達到7800萬元。

4年虧損7800萬元

半自助折戟中國市場

2015年岡田雅道來到中國，而物語上海在2011年就進入了中國市場。

最開始，物語上海做了鍋源這個鍋物料理品牌，經營方式沿用了日本的半自助“暢吃”形式。

這種方式下，消費者按位收取128元，可以在100分鐘內隨便吃。

物語上海副總經理吳寧說，這種方式在日本是很常見的。但是在當時的中國，有些行不通。

因為這種半自助方式有時間限制，跟不限時間的全自助相比，很多人會抱著“吃回本”的心態，對食材進行挑揀，甚至只把壽司的生魚片吃了，把米飯剩下。

吳寧介紹，因為這種情況，后來鍋源推出了“光盤計劃”。

但光盤計劃也抵不上消費者的“機智”——很多人會把沒有吃完的東西，放在湯里或者藏在各種角落里。

“后來，我們跟消費者的關系，竟然變成了‘斗智斗勇’。”吳寧說，“再后來，鍋源的虧損就不言而喻了。那個時候，每賣出一個128元每位的自助名額，就要虧4~7元錢。”

低谷時候，上海市中心的一家鍋源，一個月的營業額只有30萬出頭。

吳寧后來反思，鍋源之所以在中國走不通，是因為中國市場全自助的太多，大家會認為半自助很“不劃算”，加上中國市場年年上漲的各項成本，最終鍋源一路下滑，最嚴重時，一度虧損到7800萬元。

抱著“拼死”的決心改頭換面

4個月時間讓項目扭虧為盈

2015年，岡田雅道和吳寧一起來到中國。

看到“鍋源”的現狀，兩人抱著“拼死一搏”的心態，開始對“鍋源”進行改造。

岡田雅道是廚師出身，所以對產品有著自己的洞察和執念。

他發現，在上海，人們很喜歡吃大閘蟹，不僅如此，去日本的中國人也喜歡吃各種蟹的料理。

所以，岡田就決定，用鍋物的方式與蟹的日本料理結合，開發新的呈現形式。

當時做產品研發時，岡田只有一個信念就是，選取最好的食材，把這一產品做到極致。

于是，岡田和吳寧考察了上海所有做螃蟹的品牌，為了尋找穩定的貨源，還親自跑了很多供應商。

每一道產品，岡田雅道都親自把關，以至于最后蟹的岡田屋選用了上海銅川路市場兩百元的螃蟹，在各種刺身料理、泡飯的搭配下，炮制出了“蟹的岡田屋”的菜單。

“我們定價的時候，就是原材料的價格，加上人工費、房租費用，這樣來倒推定價的。”岡田雅道說，“我們也找不到更好的方式了。我們抱著拼死的決心，一定要在產品上做足功夫，如果這樣消費者不買賬的話，那說明這個項目就真的回天乏術了。”

產品打磨好之后，2015年8月份，原來徐家匯的“鍋源”重新開業，變成了“蟹的岡田屋”。

“開業第一天，只賣了1700多，后面3000多，再往后7000多……很長一段時間，營業額沒有過萬元。”吳寧回憶，“那個時候，看著前廳五六組、十幾組的客人，岡田拉著我，急切地問‘真的可以嗎？我們真的能賣好嗎？’”。

但即便如此，岡田他們也還是堅持服務好每一桌客人。

慢慢地，岡田發現來店里的客人對產品的滿意度開始提升。

十月份，蟹的岡田屋開始在大眾點評上嘗試“關鍵詞”、“霸王餐”的活動，營業額也從七八千翻倍增長：1.5萬、3萬、5萬、10萬……整個十月份，店面做到了170萬元的銷售業績。

岡田雅道說，那個時候，我就知道“蟹的岡田屋”這個項目成了。

接下來的十一月份，營業額達到了220萬元，十二月份，營業額達到了270萬元。

這個日料里的蟹品類，就這樣被蟹的岡田屋穩穩占據了。

16家店全五星是怎么來的？

管理者以身作則，一桌一桌服務

蟹的岡田屋發展到現在，已經完全搶占了蟹類日料第一品牌的位置。

目前，蟹的岡田屋16家店，在大眾點評上，全部5星好評。

內參君問吳寧，如何把一個品牌做到全5星的？吳寧則表示：從一開始就沒有難度。因為，從一開始營業，蟹的岡田屋就沒有掉下過5顆星。

而這背后，就像吳寧說的，我們永遠把客人放在第一位，員工第二位，公司或者自己永遠在最后一位。

吳寧介紹，在物語集團，客人永遠是第一位的。所以，離客人越近的人，也就越重要。

曾經，岡田雅道在店面只要看到客人沒有受到很好的服務，不管什么原因，都會跟店長說，我知道你們很辛苦、你們很累，但是這不是你們服務不好客人的原因。

岡田雅道親自下店，一桌桌地耐心去服務客人，甚至節假日也是堅持在店面一線，該進廚房進廚房，該詢問每桌客人建議時就及時詢問。

蟹的岡田屋的店長們思維也隨之慢慢發生了轉變。遇到類似情況，大家不再找客觀原因，而是思考自己哪里做得不夠好。

吳寧說：“他不是說說而已，而是真的這樣做的。‘以身作則’的榜樣力量對于團隊的改進有著不可估量的作用。”

如何做到年離職率7%？

“個人尊嚴高于企業尊嚴”

現在，蟹的岡田屋一家面積500平左右的店面，全職員工和兼職員工的工時比例達到了3:7。

吳寧介紹，在日本物語，兼職員工的比例占到了90%。基于這樣的人員比例，企業的年離職率也僅有7%。

因為在物語集團的員工手冊上，一直有小林會長寫的一句話——個人尊嚴大于企業尊嚴。

在物語，大家都是平等的，對話也是一對一的。相互見面從來都是直呼其名。

在匯報工作的時候，管理層不會稱呼“員工”、“店長”哪里做得不好，因為物語覺得不能用一個職位去代表一個人，而是直接點出具體店面的相關負責人。

“這樣，既能夠讓大家感受到尊重，也能夠在出現事情后，讓大家承擔起責任，短時間內迅速改善。”吳寧說。

去年的7月份，物語集團開了自己的年會，年會選在了日本迪士尼。因為只有那里才能夠容納下物語現在13000+人的龐大規模。

那一天，物語集團全部店面集體放假一天。

日本物語集團中國區戰略顧問盧南說，71歲高齡的小林會長能夠叫出公司每個人的名字。這是對員工最起碼的尊重了。

而且，每年每個員工生日時，物語集團內部都會在生日當天發一封講述個人經歷的郵件給集團所有員工，小林會長還會親自給員工寫生日祝福卡片。

“這種來自上層、平等的尊重和關懷，是每一個員工愿意持續跟物語集團一起往前走的最大動力。”吳寧說。

岡田雅道表示，這些年，推動物語集團一直往前走的兩個引擎，一個是持續不斷的品牌開發，一個就是人。

現如今，71歲高齡的小林會長還保持著對品牌創新的持續熱情和狀態，物語上海的新品牌蟹的岡田屋和薪火燒肉，也要在2019年分別開出60家和120家門店。

能夠讓品牌起死回生

靠的是信念，以及尊重

現在的物語上海，如果員工宿舍太臟，亦或廁所太臭，都不可以給員工居住。

岡田雅道說：“如果我們自己都不能接受的環境或者態度，是不能夠給員工的。”

“餐飲本身是一個尊重感很低的行業，所以，一定要先把自己的尊嚴提上來，才讓團隊更和諧地發展，品牌也能走得更長遠。”日本物語集團小林會長表示。

2019年3月23日——3月24日，日本物語集團中國區首席戰略顧問盧南先生，將現身鄭州，從經營的每個細節出發，為大家講解《餐廳經營的精細化管理》。

盧南先生將從實際案例入手，一步步教你打造高成本時代的效率管理系統落地模型。

·end·