從賣500單還賠，到賣100單就賺，他如何成為外賣中那掙錢的1/100？

一 份 讓 你 免 于 掉 隊 的 餐 飲 數 據 報 告。

第 1441 期

■餐飲老板內參王一克 發自北京

2015年，外賣時代拉開序幕，各大平臺燒了百億美金，塑造了國人的外賣習慣，開啟了2000億的外賣市場。

焦耳川式快餐是進入這個領域掘金的第一批人。那時候，它還叫焦耳外賣。

“3個人開第一家門店，半年就到100人”、“最快的時候，1個月開七八家店”、“單平臺月銷1萬單，利潤才1萬塊”、“日銷500單都賠錢”、“如果停止補貼，可能就完了”……

但它也是經歷荒蠻競爭留下的少數：

“客單價翻了一倍”、“營業額翻了1倍”、“利潤是去年的4倍多”、“日銷100單的店都賺錢”……

它是如何找到外賣賺錢的那把“鑰匙”的？

從“漲價”開始，提高產品品質，提高客單價

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“發展最快的時候，焦耳50多家門店單日銷量2萬多單，但最后一算還是虧錢的。”焦耳川式快餐創始人夏鑫說。

那時，焦耳外賣站在風口上，正以極快的速度跑馬圈地。“2個人開始創業第一家門店，半年就到100人，最快的時候一個月開七八家店”。然而，急速擴張對管理提出巨大挑戰，夏鑫坦言：“真的很難管，連賬都算不清楚。”

以當時的知春路店為例，單平臺月銷1萬單，一個月才賺1萬多塊，相當于一單只賺幾毛錢。

“單量高卻不賺錢，員工也非常疲憊，我知道是不對的。而且焦耳的定位一直是一個中高端的品牌。”

于是，從2016年初，焦耳把產品價格整體漲了2塊錢，并在之后的一年多時間里，“八毛一塊”地小幅度漲價很多次。到現在，已經從原本客單價16元，漲到30元左右，翻了近一倍。但銷量卻沒有下跌，仍然保持穩定增長。

夏鑫介紹，漲價是為了篩選顧客，也是為了驗證品牌力。“如果因為漲價1元就不吃焦耳的人，那他選擇焦耳就只是因為便宜，不可能成為我們的忠實用戶，未來也不會持續。”

而且相對于外賣的大環境，漲價也勢在必行：

“外賣之前為什么便宜？因為互聯網外賣訂餐是個新鮮事物，又是從校園市場開始做的，顧客的試錯成本低，就會有大量用戶嘗試。當他們認定了這個事情之后，就會對品質有更高的追求，就會對低價位的產品有懷疑。”

現在平臺補貼越來越少，但是整個外賣市場卻越來越好，客單價也越來越高。外賣市場還在高速增長，很多二三線城市去年的時候外賣市場并不算好，但現在已經足夠蓬勃，萬單戶變多，客單價也在20-25元之間，只比北京略低。

那么焦耳是如何順利漲價，卻讓顧客并不覺得貴的？

夏鑫說，漲價的同時需要不斷提升用戶價值感，讓用戶覺得買得值。有一些辦法：

尋找銷量和利潤之間的平衡點

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漲價的三個明顯結果是：

1、單店平均單量下降了。據介紹，焦耳全國80家店的情況下，平均日單量在2.2萬～2.3萬，比巔峰期50家門店2萬多單下降了，但單店的運營負荷也降下來了，門店的運營壓力回歸到一個合理的區間。

2、門店盈利提高了。據夏鑫介紹：“今年的整體營業額是去年的2倍，利潤是4倍不止。”。

3、客戶群變化了。2015年上半年90%是學生市場，2016年初也有一半以上，現在主要是白領和社區用戶。“學生市場就是低價市場，是價格敏感人群。但白領和社區群體的消費選擇主要看價值感，切準高價值客群，你的利潤率才有想象空間。”

夏鑫認為，銷量和利潤之間有一個平衡點。

單純的銷量高并不見得一定是好事，重要的是服務好每一個客戶。從平臺規則角度來講，銷量變得不像過去那么重要：以前商家流量只能靠排名位置獲取，銷量又決定了排名，只有銷量高才能拿到更多客流；但現在排名規則變了，銷量的權重弱化了，而且排名獲得客流的能力也下降了，現在平臺上有更多的獲客方式。

同時，從2016年開始，焦耳的內部考核也不再“銷量至上”，而是考核“營業額、利潤、復購率、客戶反饋”等多項指標。

“現在已經過了單純追求銷量的階段，企業的綜合運營健康指數才是你關注的重心。”夏鑫覺得，這也是一個企業能夠實現可持續、規模性盈利的前提。

擴大盈利的打法，是一套組合拳

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在漲價的表像之后，還藏著一個深層的原因，也就是常說的那句話：“在顧客看得見的地方追求效果，在顧客看不見的地方追求效率。”

餐飲的毛利看起來很高，但中間涉及的環節很多，往往導致利潤很薄。但也正是因為外賣是個組合拳，“需要在每個環節不斷做優化，比如供應鏈成本降2個點，物流降1個點、人工降2個點、包材降0.3個點，食材降1～2個點等，總共加起來就是十幾個點，利潤就能翻幾倍。”

菜單的定價也是一個組合拳，菜品們各自擔當的角色都有不同：標價9.9元的產品用來引流，小吃飲料用來湊單，二人套餐和三人套餐用來提升客單價等，同時他們還要配合著“滿減策略”來定價。

而在組合拳的背后，則是精細化運營能力的提升、銷售額和利潤的提升。

“在補貼時期，看起來我們在快速開店，但運營跟不上，心理不是很踏實。”夏鑫感慨，“那時候的焦耳就是個毛頭小子。”

但是復盤來看，那時候快速占領市場的打法是對的，雖然不穩定，但量多了，品牌知名度也打出去了。“現在我們一邊擴張一邊花時間精力去修補，讓單店的盈利能力變高，整體運作的效率變高。”

就像老師更關心“成績差”的同學一樣，“我們更關心的是那些差的店。”畢竟老板看的是平均成績。

比如，有一家門店，用戶評價還不錯，商圈外賣市場很不錯，店長也很能干，但就是整體銷售額不高。焦耳通過調研商圈競品，發現是線上運營策略有問題。這個商圈整體客單價偏低，就專門針對這個商圈做了定價、活動方案的調整，還有產品組合的調整。幾周時間，業績就好起來了。

“修補”先從北京市場開始，“現在的門店只有很少門店是不賺錢的，有個不錯的門店還做出營業額80萬、利潤十幾萬的成績。”

“單一指標是沒有意義的，企業是一個整體，只有你的骨骼、肌肉、血液、肺活量等各項指標都很健康，才是真的健康。”夏鑫說，焦耳正把這套組合拳打法復制到全國更多城市去。