一年敗光5億家底，卻靠在非典時期賣火鍋年入27億，完虐肯德基！

自1998年在北京創辦第一家“呷哺呷哺”以來，從開始長達5年的不景氣，到2016年4天一店的增長速度，直至在全國擴展至31城、640家門店；年入27.58億，凈利潤3.72億，賀光啟及他的團隊堅持了19年。

可以說，“呷哺呷哺”在北京、天津、上海等地區已成為“地標性火鍋店”，在“呷哺呷哺”長期積淀下來的情感，已成為北京當地人，以及北漂一族記憶里的重要部分。

子承父業賣珠寶

一年竟然敗光了5億家產

1963年，賀光啟出生在臺灣桃園縣，家里世代從事珠寶生意。

賀光啟的老爹是個本分的生意人，辛辛苦苦一輩子，開了10多家珠寶店，好不容易攢夠了5億家產。

1990年，盛夏的一天，老爹跟賀光啟說，你來接班吧，我老了，干不動了。賀光啟本來就對珠寶生意不感興趣，但又不想違背父親的意愿，只能硬著頭皮接手。

生意是好生意，不幸的是，賀光啟沒趕上好時候。

1995年那會，中國市場漸漸開放后，一下涌入了10多家歐美大型珠寶商，本來中國的珠寶商就像被養在魚缸里的金魚，正在快活的時候，卻突然闖進來幾只餓急了眼且殺氣騰騰的鯊魚，整個珠寶行業短兵相接，本就無心戀戰的賀光啟瞬間在這場廝殺中敗下陣來。

從95年到96年，僅僅一時間，賀光啟就把老爹辛辛苦苦攢下來的5億家產敗了個底朝天，老爹知道后難以承受如此打擊，兩眼一抹黑，差點跳了樓。

33歲的賀光啟敗光了祖業，如夢初醒，這么大人了，確實不能在混混沌沌的過日子了。

可是珠寶生意做不成，那還能去干什么去呢？就在生活一片混亂不堪的時候，賀光啟卻突然發現了一個商機。

開創“一人一鍋”分餐火鍋模式

結果一天賣不了3個鍋

因為之前珠寶生意的原因，賀光啟經常往返于北京和臺灣之間。

有一次賀光啟和朋友在火鍋店吃飯，他發現老北京火鍋主要是以木炭為燃料的銅火鍋，大多三五成群，不僅不衛生，而且會耗費大量時間。

當時臺灣已經流行起了用電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，方便快捷，關鍵是環保，想到這，他一拍大腿，這不就是一個巨大的商機嗎？這種分餐火鍋既能照顧到每個人的口味，還能節省上班族的時間，最最關鍵的是，大陸還沒人這么搞過。

賀光啟也不含糊，他翻出了老本，從臺灣購進了幾十臺電磁爐，并以此為賣點，在北京的西單開起了第一家呷哺呷哺的店面。

可是很快，賀光啟就發現，自己又被狠狠地打了一巴掌。

北方人吃火鍋，講究的是熱鬧，要的是氛圍，三五個人圍著一個燒炭的銅火鍋，一口肉，一口二鍋頭，那才叫快意人生，你弄一電磁爐的小鍋來，娘們唧唧的，誰稀罕。

呷哺呷哺這種新興的分餐火鍋，無論在形式上還是觀念上都難以被接受，再加上從臺灣調配的底料實在是難以迎合北方人的胃口，一上來，賀光啟就遭遇到最致命的一擊，水土不服。

很長一段時間里，呷哺呷哺一天連3個鍋都賣不出去，幾個月下來不足60鍋，賠得賀光啟直想哭。

此時的賀光啟，真正明白了一個道理，要想活下去，首先要考慮的是怎么才能做好本土化。

無奈之下，他請廚師針對北方人的口味制做了多種調料，然后請消費者免費試吃，中間還贈送一些小禮物，然后，賀光啟會認真聽取每一位食客的意見反饋，然后再加以調整，經過無數次試驗，用了大半年時間才最終定下調料的口味。

口味本土化的問題解決了，為了保證原材料牛羊肉的品質，賀光啟又率隊到內蒙古尋找優質貨源，那一年內蒙發生了嚴重的雪災，氣溫驟降到零下20℃，貨車只能在锃亮的冰道上龜移，稍不留神就會翻到路邊的溝里，他也不管不顧，冒著大雪挨家挨戶去收購，原本10元一斤的羊肉，被硬生生提到了25元一斤，沒有想到賀光啟手一揮，“沒事，全收！”

賀光啟的辛苦付出，并沒有換回相應的回報，因為呷哺呷哺還是沒有盈利，但讓賀光啟怎么也想不到的是，一場非典，卻成了呷哺呷哺翻身的轉折點！

實現火鍋紅海反殺

呷哺呷哺背后的商業邏輯是什么？

2003年，非典席卷了整個北京城，春節過后，更是人心惶惶，此時10家店有8家關了門，“非典”給“呷哺呷哺”帶來契機。在當時人心惶惶，十店九關，前途堪憂的情況下，賀光啟卻堅持死扛，“非典鬧得再大，也抵不過人要吃飯！。”

“一人一鍋，非典染不上”的“呷哺呷哺”恰在這時討了巧，敢來店就餐的人與日俱增，并和周圍門店形成鮮明的對比，借著火熱，賀光啟花1萬元在1039北京交通廣播里打出廣告：“今天你呷哺了嗎？”，一時聲名遠播，在當時立馬創下日客流量2000位的就餐記錄。

2008年，就在賀光啟準備大干一場時，卻發現兜里的錢難以支撐“野心”，消息一出，立馬引來20多家投資人前來解囊資助，最后，在餐飲領域有著55年歷史的英聯投資拿著5000萬元的資金敲開了“呷哺呷哺”的大門，正是憑借這5000萬，“呷哺呷哺”順利度過了08年的金融危機。

2014年，不斷成長的“呷哺呷哺”在香港聯交所掛牌交易，被稱為“連鎖火鍋第一股”。

2016年，“呷哺呷哺”以4天一店的速度擴張超過640家，遍布八個省份31個城市，在火鍋市場一片紅海，逃離、縮減規模下，“呷哺呷哺”卻一路“反殺”，全年收入達27.58億元，同比增長13.8%；經營利潤為6.40億元，同比增長29.2%。凈利潤為3.72億元，同比增長38%。

如此逆勢而上戰績滿滿，賀光啟并不滿足。“到2019年開1000家店，所有規劃都圍繞著超越肯德基，反正只要有呷哺在的地方，我就要比它多一家店”，這才是賀光啟的野心。

經過19年的沉淀，“呷哺呷哺”如今已在餐飲領域站穩了腳跟， 在火鍋領域整體下滑的情況下，“呷哺呷哺”如何沖出重圍，實現絕地“反殺”？其有5點經營良方可圈可點：

1.控制成本，讓利空間優勢明顯

在設計上，“呷哺呷哺”橙色溫暖色系很受工薪階層的喜愛，每家店面裝修面積雖僅為100-200平米，但最高時可容納100多名顧客同時就餐，這得益于U型吧臺及U型椅子設計在很大程度上節省了用餐空間，顧客集中使得平均每個服務員可同時服務10-12名顧客，在一定程度上大大節省了人力成本。

呷哺呷哺內部裝潢

在菜品設計上，“呷哺呷哺”有單人套餐和多人套餐等多種選擇，可單點可選擇套餐，從設計到擺盤，菜品樣式固定，因此并不需要廚師，相比傳統一個廚師一個味，“呷哺呷哺”標準化、流程化反而省去廚師成本，使得員工更專注于服務水平的提高，保證員工的利用率。

此外，“呷哺呷哺”集中采購食材，通過與供應商定立框架協議、大規模、多元化的采購方式使其存在一定的讓利空間，降低采購成本。

2.差異化競爭導致“沒有直接對手”

“比正餐快捷，比快餐正式”是“呷哺呷哺”的目標定位，這樣特殊的定位使呷哺呷哺的顧客領域得以細分，使得它在快餐上比肯德基更正式，在火鍋上比海底撈更快捷，可以說，在細分的這一領域“呷哺呷哺”幾乎沒有直接對手。

親民的價格定位也使得“呷哺呷哺”獲得無數精準目標群體——上班族。在一定程度上，量大、價優的它滿足了大部分人的消費心理，正如一位網友點評的那樣：“好吃、經濟、實惠才是硬道理，北京一個外來人口超出本地人口好多倍的大都市，需要的就是這樣一家火鍋店。這也算在抓住了群眾心理上下了功夫！”。

3.高品質食材實現市場“壟斷”

據了解，“呷哺呷哺”在全國有130條物流線路，為全國52個城市的550家餐廳提供每日配送。

食材全部來自于300家農村供銷社，“木耳是東北的、海帶是福建的、豆皮粉絲是山東的……”

葉菜都需要農戶在田間收貨后洗凈、切皮切段、封裝后運到“呷哺呷哺”的中央廚房。

“無論世事如何變遷，為顧客持續提供好的品質、價格、服務環境，才是呷哺呷哺真正的經營之道和存在的價值。”賀光啟認為，“我們希望通過超高的性價比，能夠在中低端火鍋市場形成‘壟斷’。”

4.“送人才回鄉”的企業“軟”文化

“呷哺呷哺”在人才培養上采取獨特的管培方式：“送人才回鄉計劃”。賀光啟來大陸做生意發家，他比誰都清楚“尋根”對在外漂泊人的重要性，他將本土化人情管理滲入到用人之中，在店面布局上，在北上廣已開店面中尋找其他城市原籍人才，并對他們進行重點培訓，再將他們作為主力輸送到故鄉做店長、做主管進行新店的運營。這一策略可謂兩全其美：一方面穩定了忠實員工的情感，另一方面直接保證了“呷哺呷哺”在二三線城市4天一店的神奇發展速度。

5.加速擴張但就是不搞加盟

自呷哺呷哺創立以來，雖然分店擴張的速度堪稱恐怖，但賀光啟卻從未開放過加盟，每一家店，都是實打實的直營店。

賀光啟始終認為，加盟店的管理要有一套很嚴謹的系統，就加盟者的培訓一項，都是很復雜的一個東西，所以做不好的東西，就不做。

想想也是，開放加盟對經營業績良好的呷哺呷哺未必有多大的幫助，加盟開放后，必定會造成管理的開放，長此以往之后，后果就會變成千里之堤毀于蟻穴。

如今，聽說呷哺呷哺的商業模式已經變更成“火鍋+茶飲”，在企業轉中，“呷哺呷哺在保持一人一鍋”特色經營的同時，還推出了第二高端聚餐品牌“湊湊”，定位是滿足小規模的商務宴請、朋友家庭聚會等高端市場。

在消費升級的時代，“呷哺呷哺”作為快餐品牌，順應時代步伐，緊抓消費者口味，主打消費者體驗。

賀光啟曾說：“有華人的地方就要有呷哺呷哺！”很顯然，這段路還很漫長，但就目前來看，這并不是一件難事。