有味財經第118期
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“下沉攻略”：
1、客單：降價打頭陣
2、門店：擴面積加包間
3、客群：穩住33%會員金線
4、擴店：喂飽加盟商
5、戰略：堅持做地標
經濟活躍期，即使運營成本很重，但一二線城市實體經濟的整體毛利還能維持相對樂觀的水準。疫情爆發下，斷崖式下跌的營收與居高不下的租金、人力成本之間的矛盾徹底爆發。與此同時，5000萬失業人口從高線城市向1000+縣城回流，大量人口似鯰魚入水，向曾經的“空心市場”填實，給下沉市場帶來極大的想象空間。（傳送門：10億下沉市場的真實模樣）
所以，運營成本很低的下沉市場會在這個特殊時期備受關注。創立于2018年的“白總管藤椒豆花雞”，3年擁有了80家門店，下沉市場占了40家，其中有25家下沉門店是在疫情期間增加的。對比數據，我們可以看出，疫情前期白總管的高線門店處于虧損狀態，下沉門店則處于微利狀態，疫情后，高線門店的營收雖然比下沉門店高，但利潤率卻低，以高低線的平均月收計算，高線雖比下沉門店高出5~10萬的營收，但利潤卻少了3.5~5.5萬。白總管品牌創始人趙衛光將這種情況解釋為，下沉市場的門店模型具有先天成本優勢。以白總管的省會店與縣市店為例，下沉市場的成本優勢體現在2個方面：過去，中國商業地產迅猛發展，水漲船高的租金成為實體之痛，現在，租金未減，人口紅利卻逐漸消失，人力成本的加高讓飽受折磨的實體經濟痛上加痛。相對“輕”的運營成本讓下沉市場成為實體“茍活”的緩沖地帶。低成本可以降低企業運營風險，特別是上升期的中小企業，相對輕的資產運營可以讓企業擁有更大的靈活性，能夠更快速地調整。下沉市場優勢很大，但坑也很多，很多品牌出現水土不服的癥狀。在潮汕記生鮮牛肉火鍋創始人徐中秋看來，品牌下沉的最大風險依舊是對于目標市場的熟悉度。高低線市場之間，同水平市場之間均具有差異性，只有精準調研市場特性，才能控制投資風險。潮汕記有超過50家門店，其中30幾家門店在下沉市場，6月份業績基本全面恢復，7、8月達到去年同期水平，個別店擁有5%的增長，其中下沉市場門店表現很好。潮汕記能取得這樣的成績除了本身搭建的商業模型扎實外，主要得益于其對下沉市場的熟悉程度很高，善于選擇最合適的市場。要在一二線做品牌，去三四線做規模。省會擁有最激烈的競爭環境，可以培養出生命力更強管理更先進的品牌，這樣去下沉市場搶占市場可以很好地實現降維打擊，高壓打擊。在下沉市場的選擇上，潮汕記偏向縣城市場而非地級市。在縣城開一家店全城都會過來，但地級市面積大、人口密度低，集中度不高，市場競爭還很激烈，想做火爆生意很難。在具體的選址細節上，潮汕記今年在下沉市場搭建了新的模型“社區型商場店”，目前在中牟天澤城店實驗成功，日均營收達到2萬。徐中秋認為縣城商場積聚程度比較高，人流量大，看似競爭環境惡劣，其實是一個相對來講不需要做引流的地方，你只需要做好基本功（產品、服務、管理），提升消費體驗就會贏得這個市場。筆者整理了白總管和潮汕記的下沉經驗，得出了一套“下沉攻略”：前幾年，北京一西點品牌去了2線城市，沒有調整菜單，堅持統一定價，很快就撤店離開。消費者對價格的靈敏度超乎你的想象。雖然下沉市場被描繪成掘金圣地，但不能否認其消費能力不及一二線城市。畢竟中國有6億人口月收入不足1000元，這群人主要來自于下沉市場。白總管2019年還是全國統一價格，結果下沉市場做的很不好，后來，趙衛光決定降低客單價，調整菜單，客單價比高線城市少了10塊錢，生意立馬有了起色。此外，趙衛光還堅持簡單裝修，要干凈好看但不能過于豪華，不然會讓消費者望而卻步。潮汕記在調研縣城消費后發現，縣城資源比較集中，圈子小，遇見熟人的幾率高，所以縣城消費者對包間需求度非常高，即使5、6個人也喜歡坐包間。所以潮汕記從第二家縣城店起，將包間占比調整為1/2。無獨有偶，白總管今年新增的下沉門店將經營面積擴大到150~200㎡，增加了包間的數量。趙衛光分析，由于下沉市場狹小且人口流動性差，消費者與經營者存在親緣關系的比重大，這種圈子經濟更利于激發消費者的充值欲望。白總管在經營過程中發現，下沉市場門店儲值消費的比重遠比高線店高，并且穩定的會員使門店生意變得更穩定。而徐中秋在分析潮汕記門店樣本時發現，會員占比的臨界點是33%。即會員消費最多占總營業額的33%，再多就很難突破，但店面只要能達到這個點，幾乎就沒有淡季。潮汕記幾乎每一家門店都擁有3000左右的充值會員。鼓勵儲值是潮汕記的重要戰略，疫情期間，徐中秋用性價比較高的酒水做充值促銷活動，取得了不錯的成績，也正是會員幫助了潮汕記度過難關。作為曾經的阿里鐵軍一員，阿里價值體系核心“六脈神劍”，對趙衛光影響巨大，尤其是客戶第一。在趙衛光看來，連鎖加盟品牌想做大，要懂得養盤，池子大了，利潤才多。加盟商與消費者都是他的客戶，讓加盟商賺錢，讓消費者吃得舒坦，是品牌本分。疫情最難的時候，白總管堅持派服務經理下去幫扶加盟商恢復生產，免管理費，回收加盟商過期和臨期食材，僅這一樣，白總管就損失了五六百萬 ，而公司最難的時候賬上只有2萬元。成為品類地標才能擁有強品牌勢能，更快占據消費者心智，形成品類壟斷優勢。徐中秋認為地標戰略是幫助潮汕記快速恢復營收的主要原因。達成地標優勢的先決條件就是火爆，為了達到這種效果，徐中秋非常在意開業時間的選擇。6月底7月初，是潮汕記下沉市場開業的黃金時期，因為8月是火鍋品類的營收高峰，馬上高峰了你直接開，不見得能火，你要有培養期。有些店即使裝好了，如果時機不好寧愿不開也不提前開，成本的損耗跟未來的成功率比起來屬于硬投入成本，算不得什么。失敗的理由千奇百怪，但成功的經歷大都相似。白總管與潮汕記的創始人同為餐飲“攪局者”：一個出身大廠阿里，帶著2000萬現金和阿里真經“六脈神劍”下場奪食；一位來自董酒集團，放棄百萬年薪，秉持著萬物皆可模型的理念搭建門店模型。兩個品牌能夠在今年這種局勢下，依靠下沉市場成功反撲的根本原因，還是源于心中有術。 餐老板資訊網，為全國餐廳老板,提供最新的
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